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Dossier

Communication et structure formelle de l’organisation : une revue de la littérature

Frédéric M. Jablin et Daniel Robichaud

Résumé

Cet article propose une synthèse et une Interprétation de la littérature portant sur les rapports entre la communication et quatre dimensions des structures formelles de l’organisation : (1) sa configuration – qui regroupe la portée des contrôles, les niveaux hiérarchiques, ainsi que la taille de l’organisation et de ses sous-unités, (2) sa complexité horizontale et verticale, (3) son degré de formalisation et (4) la centralisation du pouvoir que l’on y retrouve. Cette revue de la littérature s’efforce généralement de distinguer les différents niveaux d’analyse des phénomènes de communication de l’individu. du groupe, et de l’organisation – correspondant aux dimensions structurelles abordées. Quelques orientations pour la recherche à venir sont enfin suggérées en guise de conclusions. Celles-ci insistent surtout sur la carence actuelle de travaux explorant la manière dont les structures formelles et émergentes des organisations façonnent mais aussi sont façonnées par eux.

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Notes de la rédaction

Ce texte est une traduction française de : F.M. Jablin « Formal Organization Structure », d’abord paru dans FM.JAblin, L.L. Putnam, K.H. Roberts, et L.W. Porter (Eds) Hand book of Organisational » Communication : An interdisciplinary Perspective, pp. 389-419. Sage Publicationa, Newbury Park, California. Sage Publications, 1987/. Le texte est traduit et publié ici avec la permission des éditeurs. Les auteurs tiennent à remercier James Taylor et François Cooren pour leur précieuse contribution à la traduction de cet article.

Texte intégral

Texte intégral en libre accès disponible depuis le 29 mars 2012.

1Dans le portrait qu’ils brossaient, en 1976, de l’état de la recherche sur la communication organisationnelle, Porter et Robert soulignaient que la « configuration d’ensemble d’une organisation exerce incontestablement une forte influence sur les caractéristiques de la communication que l’on y retrouve » (Porter et Robert, 1976, p. 1570). Mais du même souffle, ils observaient que notre connaissance est extrêmement limitée quant aux effets de diverses caractéristiques formelles de l’organisation, comme la taille, la configuration ou les structures d’autorité, sur les comportements et attitudes de communication. Quoique l’évaluation de Porter et Robert rende compte assez fidèlement, encore aujourd’hui, de l’état de notre connaissance sur cette question, la dernière décennie a vu croître considérablement le nombre d’études explorant, directement ou indirectement, les rapports entre les structures formelles de l’organisation et la communication. Cette littérature est cependant disséminée dans une grande variété de disciplines. Elle a rarement fait l’objet de synthèse et les analyses qui l’ont passée en revue se sont plutôt centrées sur des aspects très particuliers (ex. McPhee, 1985 ; Monge, Edwards et Kirste, 1978). Le principal objet de cet article sera donc d’abord de synthétiser et de livrer une interprétation de cette littérature, puis de suggérer un certain nombre de voies pour la recherche à venir dans le domaine des rapports entre structure formelle et communication. Un peu à la manière de la revue de littérature de Berger et Cummings (1979) sur les rapports entre structure organisationnelle et attitude au travail, cet essai constitue en quelque sorte une analyse « pré-théorique », c’est-à-dire qu’« il ne vise qu’à une clarification et une interprétation de la littérature pertinente » (p. 170).

2Bien que de nombreuses caractéristiques de l’organisation interviennent dans la communication, nous ne nous intéresserons ici qu’à un groupe précis de variables, soit celui des traits structurels et formels de l’organisation qui « servent au contrôle ou à la différenciation de ces composantes » (Miles, 1980, p. 18). Ainsi, pour reprendre les termes des différentes traditions de recherche sur les structures discutées par Monge et Eisenberg (1987), ce travail tente une revue de la littérature située dans une perspective « positionnelle » des structures organisationnelles de la communication, par opposition aux approches « de l’émergence » et « culturelle ». Nous n’entendrons toutefois pas la notion de structure strictement comme « objet empirique » (McPhee, 1985 ; Weber 1922/1947) mais aussi, fréquemment, comme mécanisme de coordination et de traitement d’information (ex Galbraith. 1973).

3Mais plusieurs précisions conceptuelles et empiriques relatives à l’objet de cet essai s’imposent avant d’aller plus loin. D’abord, nous ne discuterons pas directement des liens de causalité qui existent entre la structure d’une organisation, sa stratégie, ses technologies, et son environnement. Les théoriciens de l’organisation ont mené des travaux de recherche et débattu pendant des décennies sur la nature de ces liens avec un bien mince consensus pour résultat (ex., Aldrich, 1972. 1979 ; Astley et Van de Ven. 1983 ; Bedeian, 1987 ; Blau et Schoenherr, 1971 ; Chandler, 1962 ; Child, 1972 ; Gerwin, 1981 ; Hickson, Pugh et Pheysey, 1969 ; Hilton, 1972 ; Hrebiniak et Joyce, 1985 ; Pfeffer, 1986 ; Thompson, 1967 ; Woodward, 1965 ; Yasai Ardekani, 1986). Une discussion des formes de causalité entre ces variables et de leurs impacts sur la communication dépasse l’étendue de cet article. Par ailleurs, le lecteur doit envisager avec prudence la plupart des généralisations suggérées ici, principalement à cause des incohérences que l’on relève entre les diverses études dans la conceptualisation des caractéristiques formelles de l’organisation. Il faut noter de surcroît que même lorsque différentes recherches procèdent de conceptualisations similaires des structures formelles, les variations entre les méthodes de mesure employées rendent souvent difficile une généralisation des résultats. La recherche a montré, en particulier, une faible convergence entre les données sur les structures obtenues par enquête et celles obtenues plutôt par informateur-clé (Ford, 1979 ; Powers et Huber. 1982 ; Sathe 1978 ; Walton, 1981).

4L’analyse qui suit est par ailleurs limitée par l’absence d’études longitudinales explorant les structures formelles des organisations. La plus grande part de cet essai porte donc sur ces caractéristiques formelles telles qu’on peut les identifier à un moment donné dans le temps. Il en résulte que notre discussion insistera largement sur le rôle joué par la structure organisationnelle en tant que contrainte sur les activités de communication. De ce point de vue, la structure apparaît donc, en quelque sorte, comme un « objet méta-communicant », c’est à dire qu’elle nous communique les contraintes que confrontent les membres de l’organisation lorsqu’eux-mêmes sont engagés dans des processus de communication (MCPhee, 1985 ; Watzlawick, Beavin et Jackson, 1967).

5Cet essai comporte deux parties. La première décrit l’ensemble des dimensions structurelles qui y sont explorées et procède à une revue des résultats de recherches portant sur les rapports entre ces dimensions et la communication organisationnelle. La seconde partie formule quelques conclusions quant à l’état de la recherche sur les rapports entre structure formelle et communication. Quelques récapitulatifs, de même que les conclusions de l’essai, mettent enfin de l’avant certaines recommandations tournées vers la recherche future

Les dimensions structurelles et la communication

6Bien qu’aucun consensus clair ne se dégage de la littérature sur les organisations, quatre dimensions structurelles clés prédominent dans la plupart des analyses théoriques. Il s’agit (1) de la configuration (ex. la portée des contrôles, la taille de l’organisation, etc.) (2) la complexité, horizontale et verticale, (3) la formalisation, et enfin (4) la centralisation (voir Berger et Cummings, 1979, Blackburn, 1982, Dalton, Todor, Spendolini, Fielding et Porter, 1980, James et Jones, 1976, Miles, 1980, Porter et Lawler 1965). Ces dimensions constitueront donc l’objet de la revue qui suit, étant donné qu’elles sont les plus fréquemment citées dans la littérature et qu’elles comprennent elles-mêmes presque tous les éléments structuraux généralement inclus dans les recherches reliées à la communication. Notre revue de la littérature tentera enfin de distinguer, dans la mesure du possible, les différents niveaux d’analyse des phénomènes de communication (de l’individu, du groupe, et de l’organisation) qui sont associés à diverses dimensions structurelles (ex., Mossholder et Bedeian, 1983).

La configuration

7La configuration organisationnelle est la forme que donnent à une organisation la place et la distribution des rôles formels et des unités de travail qui composent cette dernière. Plus précisément, cinq caractéristiques structurelles élémentaires sont généralement associées à la configuration organisationnelle : (1) la portée des contrôles, (2) les niveaux hiérarchiques, (3) la taille de l’organisation ; (4) la taille des sous-unités et (5) l’intensité administrative (la proportion de personnes jouant des rôles administratifs). Cette revue de littérature ne discute toutefois pas des relations entre l’intensité administrative et les comportements de communication, ces relations n’ayant fait l’objet que de très rares investigations.

La portée des contrôles

8La portée des contrôles, que l’on définit par le nombre de personnes subordonnées se rapportant directement à un même supérieur, compte parmi les plus vieux concepts de la théorie des organisations (ex., Fayol, 1916/1949 ; Graicunas, 1937,1937 ; House et Miner, 1969 ; Van Fleet et Bedeian, 1977). Peu de recherches empiriques, toutefois, ont exploré les rapports entre la portée des contrôles et la communication. Cette lacune est particulièrement ironique dans la mesure où parmi les explications mises de l’avant par les théoriciens pour favoriser une révision de la portée des contrôles, on retrouve des principes de communication. Comme le souligne Meyer (1968, p. 950) :

« Intuitivement, on se dit que là où la portée des contrôles est faible, supérieurs et subordonnés ont un meilleur accès les uns aux autres que dans les contextes où la portée des contrôles est plus élevée. (...) Là où le travail est tel que les échanges mutuels entre supérieurs et travailleurs ne sont pas essentiels, la portée des contrôles sera plutôt étendue. ».

9Essentiellement, la plupart des auteurs présument que le besoin de communications fréquentes entre niveaux hiérarchiques contigus est un déterminant important de la portée des contrôles.

10Il est souvent pris pour acquis, également, que plus la portée est limitée, plus les possibilités de communication entre les personnes des niveaux supérieurs et inférieurs sont grandes : inversement, plus la portée est étendue, moins il y aurait d’opportunités d’interactions. Cette supposition est toutefois problématique puisque la cooccurrence de portées étroites des contrôles est typiquement associée à une augmentation du nombre des niveaux hiérarchiques (ex., Bedeian, 1984). En d’autres termes, si des portées étroites des contrôles peuvent augmenter les possibilités d’interactions entre des supérieurs et leurs subordonnés immédiats, elles peuvent aussi accroître le nombre de niveaux hiérarchiques, éloignant ainsi les personnes des niveaux supérieurs de celles appartenant aux niveaux les plus bas. La communication verticale entre les différents niveaux s’en trouve ainsi inhibée davantage. A l’inverse, alors que de larges portées des contrôles tendent à réduire les possibilités d’interactions entre subordonnés et supérieurs immédiats, les échanges entre les personnes de la base et du sommet de l’organisation se trouve favorisés dans ce même contexte, le nombre de niveaux hiérarchiques les séparant étant plus petit.

11Les quelques études empiriques qui ont examiné la communication et la portée des contrôles suggèrent un certain nombre de conclusions. D’abord, (1) la portée des contrôles n’a pas de lien avec la proportion dans laquelle un supérieur emploie des moyens de communication écrits, versus oraux, pour interagir avec ses subalternes (Udell, 1967). Elle ne semble pas davantage liée (2) à la proximité de la supervision (Bell, 1967), ni à la perception qu’a une personne subordonnée de la clarté de son rôle (Follert, 1982). Les portées étroites des contrôles, par ailleurs (3), sont associées à un plus grand nombre de communications ascendantes et descendantes entre supérieurs et subordonnés (Brewer, 1971). Enfin, (4) la portée des contrôles n’a pas d’effet sur la perception qu’ont les personnes subordonnées de l’ouverture de la communication avec leur supérieur immédiat (Jablin, 1982). Ainsi, si ces résultats de recherches tendent à supporter l’idée que la fréquence de la communication peut être affectée par la portée des contrôles, ils indiquent aussi que la qualité et les modalités de la communication, pour leur part, n’en sont pas nécessairement modifiées.

12Ces conclusions doivent toutefois être considérées avec prudence. Il importe en particulier de noter que les recherches mentionnées plus haut opérationnalisent de façons variées le concept de portée des contrôles et ne considèrent généralement pas les effets sur les résultats de variables telles l’autonomie du travail, son caractère routinier, ou son degré de formalisation. De plus, ces travaux n’envisagent pas les impacts possibles d’interactions entre la portée des contrôles et le niveau hiérarchique ou encore la taille de l’organisation, exception faite de l’étude de Jablin (1982) (ex., Dewar & Simet, 1981 ; Van Fleet, 1983). Ces question mises à part, il apparaît clairement que les études à venir dans ce domaine devront (1) explorer les relations entre la portée des contrôles et un ensemble plus large de variables de communication (comme les types de contenu des messages et l’accessibilité des sources) et (2) obtenir des données d’observation des activités de communication, par opposition à des rapports d’activités établis par les membres de l’organisation eux-mêmes.

Le niveau hiérarchique

13Le niveau hiérarchique est la position qu’occupe une personne sur une échelle qui s’étend du travailleur, à son niveau le plus bas, jusqu’au président-directeur-général à son sommet (Berger & Cummings, 1979). En accord avec les revues de la littérature précédentes sur le niveau hiérarchique entendu comme dimension structurelle (ex., Porter & Lawler, 1965), seules les études considérant deux niveaux ou plus sont passées en revue ici. Les travaux portant sur la communication entre personnes subordonnées et supérieurs immédiats sont exclus, mis à part ceux qui s’attardent aux variations que connaît cette relation dyadique à différents niveaux hiérarchiques.

14Généralement, les études explorant les rapports entre le niveau hiérarchique d’une personne et ses activités de communication ont opérationnalisé la notion de niveau en demandant aux répondants de préciser eux-mêmes leur position dans la hiérarchie, sur l’échelle d’autorité de l’organisation. Par ailleurs, la plupart de ces travaux se sont attardés aux rapports qu’entretiennent les variations entre niveaux hiérarchiques et (1) les formes de communication formels et informels, (2) les comportements de prise de décision et les stratégies d’influence, et enfin (3) la pertinence de l’information.

Les formes de communication

15Les recherches qui ont tenté de comprendre les relations entre les formes de communication et les niveaux hiérarchiques (ce qui comprend le volume des messages envoyés et reçus et les modes formels et informels de la communication) ont produit des résultats variés. Il semble manifeste que les membres des niveaux supérieurs de la hiérarchie passent une plus grande part de leur temps à envoyer et recevoir des messages que leur contrepartie des niveaux inférieurs. Ils sont ainsi propres à générer un plus grand volume de messages (Bacharach & Aiken, 1977 ; Dubin, 1962 ; Hannaway, 1985 ; Hinrichs, 1964 ; Putnam & Sorenson, 1982 ; Thomason, 1966, 1967). Toutefois, la forme précise que prend cette augmentation des communications à mesure que l’on monte dans la hiérarchie apparaît plutôt variable d’une organisation et d’un environnement de travail à l’autre. Par exemple, la recherche a produit des résultats équivoques quant à l’effet du niveau hiérarchique sur la fréquence des échanges entre personnes supérieures et subordonnées. Certaines études ont montré que la part des communications allant du supérieur vers la personne subordonnée augmente à mesure que l’on monte dans la hiérarchie (ex., Dubin & Spray, 1964), alors que d’autres travaux ont rapporté des tendances inverses (ex., Burns, 1954 ; Dublin, 1962), et que d’autres n’ont pu dégager de relations significatives entre ces deux variables (ex., Martin, 1959). De même, les résultats des études portant sur l’effet du niveau hiérarchique sur les échanges avec des personnes de même niveau (communication horizontale) ont montré que ce type d’interaction, à mesure que l’on monte dans la hiérarchie, pouvait croître (Marting, 1969), diminuer (Bacharach & Aikenn, 1977 ; Burns, 1954 ; Martin, 1959), ou encore demeurer le même (Dubin & Spray, 1964 ; Wickersburg, 1968).

16Contrairement aux données précédentes, les travaux de recherche examinant les niveaux hiérarchiques dans leurs rapports à l’emploi de réunions de personnel et à la fréquence des communications externes à l’organisation produit des résultats plus conséquents. Plus spécifiquement, il semble que les cadres supérieurs font davantage usage de réunions de personnel que leurs collègues des niveaux inférieurs. La qualité perçue de la communication lors de ces réunions ne semble toutefois pas varier d’un niveau à l’autre (Brinkerhoff, 1972 ; Xager & Brinkerhoff, 1975). La plupart des études indiquent de plus que le nombre des communications avec l’extérieur de l’organisation s’élève avec les niveaux de la hiérarchie (Burns, 1954 ; Dubin &é Spray, 1964, Shartle, 1956).

17Des travaux plus récents nous fournissent aussi certaines données suggérant que les comportements des communications des membres d’une organisation peuvent être affectés par l’interaction du niveau hiérarchique et de l’incertitude environnementale. Parmi ceux-ci, la recherche de Hannaway (1985) indique qu’en situation de haute incertitude, les cadres supérieurs initient davantage d’interactions verbales (sous forme de conversations ou de réunions) que les cadres intermédiaires ou de niveaux inférieurs. De même, Brinkerhoff (1972) a rapporté que les cadres supérieurs étaient plus enclins à faire usage de réunions de personnel que les cadres de niveaux inférieurs en situation de crise et d’instabilité des fonctions ou des tâches ; ses résultats ne révèlent toutefois pas une forte corrélation entre ces variables (gamma = 16). Finalement, dans une étude impliquant une simulation organisationnelle (n = 51), Putnam & Sorenson (1982) remarquèrent que les cadres des niveaux les plus élevés avaient tendance à réagir aux messages équivoques en recherchant des solutions ou des gestes à poser, alors que les gestionnaires des niveaux inférieurs s’attardaient plutôt à formuler un plus grand nombre d’interprétations.

18Bien qu’il s’agisse d’un champ d’étude relativement nouveau, des résultats de recherches indiquent également que l’emploi de systèmes de courrier électroniques peut aussi varier avec le niveau hiérarchique. Il convient notamment de signaler à ce propos un travail de recherche de Sproull et Kiesler (1986). Leurs résultats révèlent que si, d’un niveau hiérarchique à l’autre, le volume de messages envoyés et reçus par courrier électronique et essentiellement le même, la nature de ces messages varie cependant. Plus particulièrement, ils se rendirent compte que les messages des gestionnaires étaient plus longs (spécialement quant aux introductions et aux salutations), portaient davantage sur des questions relatives au travail, et exprimaient plus fréquemment des sentiments négatifs que les messages de professionnels et d’employés.

19Les résultats des recherches cités apportent, en résumé, un certain appui à l’argument de Daft & Lengel (1984) selon lequel les gestionnaires des niveaux les plus élevés emploient des moyens de communication plus « riches » (comme les appels téléphoniques et les rencontres face-à-face) que leur contrepartie des niveaux hiérarchiques les plus bas. Ces études suggèrent aussi que la position hiérarchique d’une personne et sa perception du niveau d’incertitude environnementale peuvent interagir pour affecter ses attitudes et ses comportements de communication, de même que ses principaux modes d’envoi et de réception de messages. Pour conclure, la recherche sur les rapports entre les niveaux hiérarchiques et les formes de communication a produit jusqu’ici un ensemble de résultats plutôt variés et souvent contradictoires. Ils laissent croire qu’une variété de facteurs contribuent conjointement à modifier ou à réduire l’importance des relations entre le niveau hiérarchique et modèles d’interactions. La recherche future gagnerait donc à explorer les effets conjoints et modérateurs de variables telles la dépendance du travail, la technologie, la taille de l’organisation et l’incertitude environnementale, sur les rapports entre niveau hiérarchique et communication (ex., Daft & Lengel, 1984 ; Monge et al., 1978).

La prise de décision et l’influence

20Malheureusement, une poignée d’études seulement ont examiné les relations entre le niveau hiérarchique et les activités de communication associées à la prise de décision. Les résultats de ces travaux indiquent que (1) les gestionnaires des plus hauts niveaux tendent davantage à impliquer leurs subordonnés dans les prises de décision que leurs collègues des niveaux inférieurs, et (2) que ces derniers prennent plutôt des décisions d’abord initiées pour eux par leurs supérieurs (ex., Blankenship & Miles, 1968 ; Jago & Vroom, 1977). Dans la même veine, Jablin (1982) a rapporté que les membres des niveaux les plus bas de l’organisation perçoivent généralement moins d’ouverture dans la communication entre supérieurs et subordonnés que les personnes des niveaux plus élevés. Il a posé l’hypothèse que le climat d’ouverture à la communication qui règne aux niveaux plus élevés de la hiérarchie pouvait expliquer la plus grande implication qu’on y retrouve des personnes subordonnées dans les prises de décision (Jablin, 1982).

21Les types de stratégies de message qu’emploient des personnes de différents niveaux hiérarchiques pour en influencer d’autres a aussi été le point de mire de plusieurs études. Kipnis, Schmidt et Wilkinson (1980) ont ainsi rapporté que, comparativement aux personnes des niveaux inférieurs, les personnes des niveaux plus élevés de la hiérarchie font davantage usage d’assurance et de stratégies de rationalité dans leurs tentatives d’influencer à la fois leurs supérieurs et leurs subordonnés. Ils emploient aussi plus fréquemment des éléments de sanction lorsqu’ils tentent d’influencer leurs subordonnés. De même, Krone (1985) découvrit, chez les subordonnés appartenant aux niveaux élevés, une tendance à employer davantage que leurs collègues des niveaux plus bas une stratégie de « persuasion ouverte » dans leurs tentatives d’influencer les décisions de leurs supérieurs. En substance, ces résultats ajoutent foi à l’idée que les personnes des niveaux hiérarchiques les plus hauts emploient des stratégies de message plus « directes » dans leurs tentatives d’influence.

La pertinence de l’information

22En dépit du fait que des textes de base en communication organisationnelle insistent sur les concepts « d’isolement du cadre » et « d’absorbtion de l’incertitude » dans la communication ascendante (March & Simon, 1979), fort peu de travaux récents ont analysé l’impact du niveau hiérarchique sur la mesure dans laquelle les membres sont adéquatement informés des tâches, des politiques et des événements organisationnels pertinents. Cette rareté a quelque chose d’étonnant, compte tenu du fait que parmi les tous premiers travaux à porter sur la communication dans l’organisation, certains se sont particulièrement intéressés à ces problèmes (pour une revue de cette littérature, voir Redding, 1972). Parmi les exceptions à ce courant, on retrouve toutefois les travaux de Spiker et Daniels (1981) et de Penley (1982). Tout comme plusieurs études moins récentes, leurs résultats apportent peu de support à l’idée qu’il existe une forte relation entre la perception qu’a un individu de la pertinence de l’information qu’il reçoit relativement à sa tâche, ou à l’organisation et son niveau hiérarchique. A partir de ses propres résultats, Penley (1982) a ainsi conclu que le niveau hiérarchique pourrait ne pas être directement lié à la pertinence de l’information relative à la tâche, mais plutôt qu’il « peut atténuer les rapports entre d’autres variables et la pertinence de l’information » (p. 362). La recherche future devrait donc envisager cette hypothèse de même qu’elle devrait étudier avec plus de minutie la manière dont le contenu de l’information sur l’organisation (sa productivité, ses profits, ses politiques, etc.) peut contribuer à atténuer l’effet du niveau hiérarchique sur la pertinence perçue de l’information (ex., Davis, 1968 ; Redding, 1972).

23Comme dans le cas de la pertinence de l’information relative aux tâches « formelles » et à l’organisation, très peu de recherches ont été conduites sur les relations entre l’information obtenue de sources informelles et les niveaux hiérarchiques. Toutefois, les résultats des quelques études qui se sont attardées à ces questions dressent un portrait cohérent de cette problématique. Les gestionnaires des niveaux les plus hauts de la hiérarchie sont ainsi généralement mieux informés que ceux de niveaux moins élevés (Davis, 1953 ; Sutton & Porter, 1968). Il faut toutefois souligner du même souffle que ces travaux ont été menés au sein d’organisations relativement petites (la taille respective des cas à l’étude étant de moins de 80 personnes). Leurs résultats peuvent donc ne pas être généralisables à des organisations plus grandes.

24Pour conclure, il faut reconnaître deux problèmes importants qui se posent à toute tentative de généraliser les résultats de notre revue de la littérature sur les niveaux hiérarchiques. D’abord, bien que la plupart des recherches opérationnalisent dans un premier temps la notion de niveau hiérarchique à l’aide d’échelles ordinales, plusieurs de ces études en viennent, dans l’analyse des données, à réduire les différents niveaux obtenus à quelques groupes nominaux quelque peu abstraits et arbitraires (comme « cadre » et « personnel non dirigeant »). Il est donc souvent difficile de comparer les résultats des différentes études. Enfin, le défaut de tenir compte de l’impact d’autres caractéristiques structurelles sur les résultats, en particulier de la taille de l’organisation, caractérise plusieurs travaux de recherche et constitue un obstacle majeur à la généralisation des conclusions.

La taille de l’organisation

25Bien qu’un désaccord considérable règne sur la définition conceptuelle et empirique de la notion de taille de l’organisation (ex., Kimberly, 1976), elle réfère généralement au nombre total de personnes employées à temps complet dans une organisation, de même que d’un certain pourcentage d’employés à temps partiel. Comme Porter et Roberts (1976, p. 1571) l’affirment, « la plupart des observateurs croient communément qu’une plus grande taille a un effet néfaste sur la qualité de la communication » (dans l’organisation). A l’opposé, il est aussi fréquemment présumé qu’avec l’augmentation de la taille de l’organisation, les problèmes de coordination grandissent et conduisent les membres de celle-ci à consacrer une plus grande part de leur temps à des activités de communication (ex. Kasarda, 1974). En regard de ces hypothèses, les données de recherches empiriques sont malheureusement mitigées.

26Un certain nombre d’études ont tenté de saisir les rapports entre la taille de l’organisation et le volume, la fréquence et les modes de communication. Ingham (1970) a par exemple constaté que les travailleurs d’une petite organisation industrielle anglaise (moins de 100 personnes) avaient significativement plus de conversations non reliées au travail avec leurs patrons, sur une base quotidienne, que les ouvriers de grandes entreprises (plus de 3000 employés). Une corrélation négative entre la taille de l’organisation et le nombre des communications a aussi été rapportée par Indik (1965) et Dravin et Van de Ven (1985). Bacharach et Aiken (1977) ont mis à jour, pour leur part, une relation positive entre la taille de l’organisation et le nombre des échanges ascendants, descendants et latéraux de la part de personnes subordonnées, mais non chez leurs supérieurs (chefs de divisions). A l’inverse, dans une étude impliquant 16 organisations de santé, Hage (1974) ne découvrit qu’une seule relation significative entre 26 corrélations évaluées entre la taille de l’organisation et diverses mesures des communications orales reliées aux tâches, planifiées ou non. De la même manière, Hall, Hass et Johnson (1967) ont relevé de très faibles liens entre la taille de l’organisation (allant de moins de 100 à plus de 1000 personnes) et l’importance accordée aux communications écrites, de même qu’à l’emploi de canaux de communication formels.

27Les travaux de recherches explorant les rapports entre la taille organisationnelle et la qualité de la communication ont aussi produit un ensemble de résultats équivoques. D’un côté, Mahoney, Frost, Crandall et Weitzel (1972), dans une étude de 19 organisations dont la taille variait de 200 à plus de 10.000 employés, ne trouvèrent aucune relation entre la taille de l’organisation et la mesure dans laquelle la communication et l’information y circulaient librement. De l’autre, dans une recherche impliquant 12 agences de service du secteur public, Snyder et Morris (1984) découvrirent que plus la taille de l’agence était grande, plus la pertinence perçue par les employés de l’information sur les politiques et les procédures de l’agence diminuait (r = –.42). Plusieurs études rapportent par ailleurs que plus l’organisation est grande, plus la qualité de la communication (ex., mode d’interaction, ouverture, etc.) entre personnes supérieures et subordonnées est faible. La plupart de ces travaux n’ont toutefois pas obtenu de relations statistiquement significatives (Green, Blank & Liden, 1983 ; Jablin, 1982 ; Klauss & Bass, 1982 ; Snyder & Morris, 1984). Des données suggèrent finalement que les stratégies d’influence mises de l’avant par des employés pour influencer leurs supérieurs peuvent varier selon la taille de l’organisation. Plus spécifiquement, Erez et Rim (1982) présentent des données qui montrent que les cadres intermédiaires de très grandes organisations (6000 employés et plus) emploient davantage de tactiques de type rationnel envers leurs patrons, que leurs collègues d’organisations plus petites (599 employés et moins).

28En résumé, les études ci-dessus fournissent un appui limité à l’idée selon laquelle la taille de l’organisation est négativement reliée à la qualité de la communication. Qui plus est, la proposition selon laquelle la fréquence et le volume de la communication augmentent avec la taille de l’organisation a mené à un ensemble de résultats extrêmement mitigés. Bien que ces incohérences entre les différentes études puissent être le résultat de variations dans l’opérationnalisation de la notion de taille organisationnelle, ces résultats disparates laissent entendre que les attitudes et les comportements de communication seraient plus directement associés à des variables elles-mêmes conséquences de la taille de l’organisation (comme la complexité horizontale ; Hage, 1974), qu’au concept plus général de taille.

La taille des sous-unités

29Pour les fins de cette revue de la littérature, une sous-unité sera définie « comme toute unité de travail clairement délimitée et interne à une organisation » (Berger & Cumming, 1979, p. 87). Alors que l’impact de la taille des sous-unités sur les attitudes et activités de communication a fréquemment été le point de mire des recherches expérimentales (ex. Hare, 1976 ; Shaw, 1981), la façon dont la taille d’une sous-unité modifie ces processus en contexte organisationnel n’a fait l’objet que d’un minimum d’attention. Essentiellement, la plupart des chercheurs présument que les relations dégagées en contexte expérimental sont généralisables aux organisations. La validité d’une telle supposition peut toutefois sembler hautement suspecte, dans la mesure où les sous-unités organisationnelles diffèrent typiquement, sous de nombreux aspects, de groupes se trouvant dans d’autres contextes (ainsi par exemple, ils ont des dirigeants formellement identifiés, sont enchâssés dans des organisations tout aussi formelles, et opèrent dans le cadre de statuts hiérarchiques encore une fois formels, (voir Heinen & Jacobson, 1976 ; Jablin & Sussman, 1983). En conséquence, seuls les travaux de recherche examinant des groupes de travail situés dans des contextes organisationnels seront passés en revue ici.

30Généralement, la majorité des auteurs posent en principe qu’avec l’augmentation de la taille d’une sous-unité, le nombre d’interactions entre les membres de cette sous-unité diminue, « à cause des efforts limités qu’un individu peut consacrer à interagir avec un nombre grandissant de personnes » (Bass, 1960, p. 677). Les résultats de plusieurs études appuient quelque peu cette idée. Tirant leurs données du personnel de la U.S. Naval, O’Reilly et Robert (1977) ont obtenu une corrélation négative (r =.67) entre la taille des groupes de travail (établie de manière sociométrique) et la densité des relations au sein de ce groupe. De manière similaire, Klauss et Bass (1962) rapportent que comme la taille d’un département croît, les personnes subordonnées on tendance à percevoir moins d’échanges ouverts et à double sens avec leurs supérieurs. Toutefois, les relations entre la taille d’une sous-unité et une variété de dimensions relatives au style de communication de la direction (comme l’ouverture, l’attention portée à l’envoi et à la réception de message) bien qu’elles soient de tendance négative, ne dégageaient pas de corrélations statistiquement significatives.

31Dans le même sens que les études mentionnées plus haut, Van de Ven, Delbecq et Koenig (1976) constatèrent qu’avec la croissance de la taille des sous-unités (allant de 2 à 21), l’emploi de modes de coordination impersonnels (comme les règles, plans, politiques et procédures) et de canaux verticaux de coordination et de communication augmentait également (encore que l’usage de canaux verticaux avait tendance à décroître lorsque les sous-unités comportaient 11 personnes ou plus). Cependant, leurs résultats ont aussi montré que l’emploi de canaux horizontaux de communication et de coordination, de même que le recours aux réunions demeuraient inchangés avec l’accroissement de la taille des sous-unités. Kipnis et al. (1980) rapportent pour leur part qu’à mesure que la taille des sous-unités augmente, les dirigeants font davantage appel à des stratégies impersonnelles pour exercer leur influence, comme des déclarations fermes, des demandes de support aux niveaux supérieurs, et des sanctions. Enfin Campbell (1952) a décelé que lorsque la taille des sous-unités augmentait (allant de 20 à 100 et plus), les employés percevaient comme diminuant leur niveau de connaissance du fonctionnement de leur plan de primes au rendement.

32Pour résumer, malgré le fait qu’une seule poignée d’études aient porté sur les rapports entre la taille des sous-unités et les attitudes et comportements de communication, leurs résultats indiquent globalement qu’avec la croissance des sous-unités, la communication devient plus formelle et/ou impersonnelle. De plus, certaines données suggèrent que la qualité de la communication est aussi diminuée par cette même croissance. Evidemment, la recherche future devrait explorer un plus grand éventail de processus de communication dans leurs relations à la taille des sous-unités. Les études à venir pourraient en particulier faire usage des variables propres à l’analyse des processus d’interaction (comme le don d’information, l’émission d’opinions, ou l’affirmation d’accords ; Baies, 1950) que l’on retrouve dans les travaux sur la communication au sein des groupes menés en contexte expérimental.

33Comme l’indique l’examen précédent de la littérature, il est extrêmement hasardeux de dresser des généralisations sur les rapports entre communication et configuration organisationnelle. Malheureusement, un nombre relativement limité de recherches se sont attardées à ces questions. Par surcroît, presque tous les travaux de recherche évoqués ici ont recueilli des données perceptuelles, et non des indications comportementales des attitudes et activités de communication. Il apparaît clair que si notre compréhension des relations entre les processus de communication et la configuration d’une organisation doit progresser, les chercheurs devront insister davantage sur la cueillette de données d’activités de communication.

34Notre revue de la littérature soulève deux observations supplémentaires. D’abord la plupart des études ou bien ne permettent pas de dégager de conclusions précises, ou bien parviennent à des résultats en contradiction avec d’autres travaux. En second lieu, lorsque les rapports cohérents sont mis à jour entre la configuration organisationnelle et les attitudes et activités de communication, ces relations sont souvent très faibles, n’expliquant qu’une mince part de la variance observée de la variable dépendante à l’étude.

35La seconde observation n’est pas particulièrement étonnante et pourrait tout simplement illustrer une limite de la recherche dans ce domaine. En effet, comme les différentes dimensions de la configuration constituent les attributs physiques de la structure d’une organisation et que celle-ci est passablement éloignée de l’environnement de travail immédiat des membres, il est probable que ces dimensions n’aient que des effets indirects sur les comportements et les attitudes de communication (ex., Jablin, 1980 ; James & Jones, 1976). Les éléments de la configuration sont ainsi peu propres à expliquer une part importante de la variance observée dans la communication.

36La première observation pose toutefois un problème plus sérieux. Comment des résultats de recherche peuvent-ils être si incohérents, voire contradictoires ? Comme nous l’avons souligné à plusieurs reprises dans les sections précédentes, il est possible que les différences dans la conceptualisation et l’opérationnalisation de diverses dimensions de la configuration structurelle expliquent une part des divergences entre les résultats des multiples travaux de recherche. Mais deux autres facteurs doivent également être pris en considération ici. Premièrement, il est clair que plusieurs études ont exploré les dimensions structurelles particulières de la configuration en les considérant isolément d’autres dimensions, de telle sorte que l’interaction de différentes dimensions n’est que rarement envisagée dans les travaux de recherche. Or, on appelle « dimensions de la configuration » les caractéristiques structurelles discutées ici, précisément à cause de leur impact conjoint (et non de leurs effets respectifs) sur la configuration ou la forme structurelle que prend une organisation : pour cette même raison nos recherches devront questionner la manière dont ces différentes dimensions, en interagissant, interviennent sur les attitudes et activités de communication. Enfin l’incohérence entre les différentes données de recherche conduit à penser que d’autres variables organisationnelles, comme les technologies de production et d’environnement, interagissent avec des dimensions de la configuration, et ainsi confondent les résultats des travaux. Les recherches à venir devront donc envisager cette possibilité.

La complexite

37A un niveau élémentaire, toutes les organisations peuvent être décrites en terme de division du travail, des fonctions, des savoirs, et des ressources. La complexité dépeint précisément ces composantes, ou unités structurelles, qui nous permettent de catégoriser les organisations, de même que leurs différents employés (Miles, 1980 ; Zey-Ferrell, 1979). On appelle communément « différenciation » le processus d’évolution de ces unités, qui prend généralement deux directions : verticale et horizontale Ce que l’on désigne ainsi par complexité verticale est l’aboutissement d’une différenciation verticale et se manifeste comme le nombre de niveaux hiérarchiques que comprend une organisation, relativement à sa taille. Tout comme la configuration organisationnelle, la complexité verticale nous donne une indication de la forme que prend une organisation : plus on retrouve de niveaux de direction, plus on a affaire à une structure haute et effilée ; inversement, un plus petit nombre de niveaux de direction est associé à une structure d’autant aplatie. Par contraste, le résultat d’un processus de différenciation horizontale est qualifié de complexité horizontale et nous parle du nombre de divisions ou de départements que l’on retrouve au sein d’une organisation. Bien qu’une variété de méthodes soit employée pour déterminer la complexité horizontale, on l’évalue généralement par le nombre de spécialités de travail distinctes, ou de sous-unités spécialisées, appartenant à un niveau hiérarchique donné. Jusqu’à un certain point, la complexité horizontale nous fournit un indice de l’étendue d’une organisation.

38Pour résumer simplement, la complexité décrit donc le nombre de parties distinctes que comporte une organisation, ainsi que le donne à voir la division du travail, de même que le nombre de niveaux hiérarchiques et de départements (Bedeian, 1984). Du fait que plusieurs théoriciens soutiennent que les problèmes de coordination et de contrôle deviennent plus importants à mesure que progresse la différenciation (Blau, 1970 ; Zey-Ferrell, 1979), et que, par ailleurs, la communication est fréquemment considérée comme un élément intrinsèque à la coordination, les rapports entre la complexité horizontale et verticale et la communication constituent un important domaine de recherche. Mais comme la revue de la littérature qui suit l’illustre, ce dernier demeure toujours relativement inexploré.

La complexité verticale

39Au moment d’aborder la recherche sur la complexité verticale, il faut être averti du rapport étroit qui lie ce concept et celui de la portée des contrôles. Comme Porter et Lawler (1965, P.43) l’ont souligné, « la mesure dans laquelle une structure est élevée ou aplatie dépend de la portée moyenne des contrôles (c’est nous qui soulignons) que l’on retrouve dans l’organisation ». Les effets de la complexité verticale sur les processus de communication peuvent de plus être confondus avec l’impact de la taille de l’organisation sur la communication, étant donné la tendance marquée de la taille organisationnelle a être liée positivement à la complexité verticale (Zey-Ferrell, 1979).

40Un nombre limité d’études ont abordé le problème des relations entre la différenciation verticale et les attitudes et comportements de communication. Parmi ces travaux, Rousseau (1978) rapporte que plus le nombre de niveaux hiérarchique est grand au sein d’une division (allant de 3 à 10), plus les membres ont une perception négative du fonctionnement des retours de communication ou rétroactions, en provenance de leurs supérieurs et de leurs collègues. Dans la même veine, Klauss et Bass (1982) se sont rendu compte que plus le nombre de niveaux hiérarchiques séparant les membres des personnes « centrales » dans une organisation augmentait, plus souvent les membres rapportaient avoir fait parvenir des mémos à ces personnes, moins ils avaient d’interactions avec elles, et plus leurs communications portaient sur des questions reliées aux tâches avec une diminution corollaire des échanges au contenu personnel ou « social ». Par contre, dans une étude explorant les styles de direction, Ghiselli et Siegel (1972) ont montré que le partage d’informations avec les personnes subordonnées étaient positivement relié au succès de la gestion dans les organisations à structure élevée, mais qu’il était négativement lié à ce même succès dans les organisations plus « aplaties ».

41Contrairement aux résultats précédents, Bacharach et Aiken (1977) trouvèrent une corrélation positive entre le nombre de niveaux hiérarchiques et la fréquence des échanges ascendants descendants et latéraux des personnes subordonnées, ainsi que la fréquence des communications latérales des chefs de division. Toutefois, dans une analyse de régression comportant plusieurs autres variables structurelles, les effets de la complexité verticale sur la communication n’apparurent pas significatifs. Puisqu’une forte corrélation se dégageait entre la taille de l’organisation et le nombre de niveaux hiérarchiques (r =.64) et que la taille était un prédicateur significatif dans l’analyse de régression, il sembla que celle-ci expliquait la plus grande part de la variance associée à la complexité verticale. Dans une recherche du même type, O’Reilly et Roberts (1977) ont analysé la structure de groupes de travail établis de manière sociométrique et ont relevé que la différenciation verticale (définie comme le nombre des différents niveaux indépendamment de la taille du groupe) était reliée positivement à la perception qu’avaient les membres de la justesse de l’information. Cependant, parvenu à l’analyse de régression qui impliquait diverses autres variables (degré d’intensité des relations au sein du groupe, pourcentage de liens réciproques, etc), la relation entre la différenciation verticale et la justesse perçue de l’information apparut non significative.

42Bref, les résultats de ces travaux de recherche ne suggèrent pas l’existence d’un ensemble cohérent de relations entre la complexité verticale et la communication. Il semblerait donc que les rapports entre ces deux variables soient atténués par d’autres facteurs. Par exemple, Zey-Ferrell (1979) souligne que les effets de la différenciation verticale sur la communication ascendante peuvent être atténués par la proportion de professionnels ou « d’experts » que l’on retrouve aux niveaux hiérarchiques les plus bas (voir aussi, Brewer, 1971). De plus, comme nous l’avons signalé plus haut, la taille de l’organisation semble intervenir dans les rapports entre complexité et fréquence de la communication. Les études citées suggèrent d’autre part que la complexité verticale peut avoir des effets sur les modes de communication (ex., oral versus écrit), les contextes d’interaction (ex., dyadique versus de groupe), et le contenu des messages (ex., relié au travail versus social). La recherche à venir devrait donc approfondir ces différentes pistes et tenter d’appréhender les rapports entre complexité verticale et communication à partir d’observations de comportements de communication, par opposition aux rapports d’activités établis par les membres de l’organisation à l’étude eux-mêmes.

Complexité horizontale

43Les travaux de Hage (1974) et ses collègues (Hage, Aiken et Marrett, 1971) comptent parmi les premières tentatives importantes de saisir les rapports entre complexité horizontale et communication. Ces chercheurs ont opérationnalisé la notion de complexité horizontale de plusieurs manières : par le nombre de spécialités de travail, par la proportion des activités professionnelles extra-organisationnelles, et par le nombre de divisions ou de départements. Ils recueillent des rapports d’activités portant sur les échanges oraux, planifiés ou non, dans 16 organisations de santé et d’assistance sociale. Bien que le modèle général et le sens des résultats soient assez conséquents entre les différentes mesures de la complexité, la signification statistique des résultats variait considérablement d’une mesure à l’autre. Ainsi, lorsque le nombre de spécialités de travail était employé comme indication de la complexité, on trouvait une corrélation significative entre celle-ci et cinq autres variables, soit : (1) le nombre moyen de réunions régulières de comités tenues à travers l’ensemble de l’organisation : (2) la fréquence des communications non planifiées entre chefs de division et superviseurs d’unités de travail de même niveau : (3) les échanges de supérieurs avec des travailleurs de diverses unités : (4) les communications de travailleurs avec leurs collègues d’autres unités : et (5) le taux d’ensemble des communications imprévues. Par contre, aucune corrélation significative n’a été relevée entre les activités professionnelles, employées comme mesure de la complexité, et la communication. Enfin, en opérationnalisant la complexité horizontale par le nombre de départements, la seule corrélation significative obtenue avec la communication concerne les interactions non planifiées des chefs de département avec les superviseurs d’autres unités de travail (r =.62) (voir Hage. 1974). Dans l’interprétation de leurs résultats, Hage et al (1971) concluent que le « volume des communications est plus élevé dans les organisations complexes » et qu’en particulier, « c’est la circulation des communications entre les personnes de même niveau hiérarchique, appartenant à différentes divisions, qui est la plus fortement associée aux mesures de le complexité. » (p.867).

44A partir du travail de recherche de Hage et al.(1971), Bacharach et Aiken (1977) ont exploré les rapports entre la complexité, opérationnalisée en terme de nombre de départements (au sein de bureaucraties gouvernementales), et la fréquence des communications orales, telle que rapportée par les membres eux-mêmes. Les résultats de leur étude ont révélé une corrélation négative entre la complexité horizontale et la fréquence des communications ascendantes, latérales et globales des personnes subordonnées. Aucune relation significative n’a été trouvée entre les communications des superviseurs et la complexité. Qui plus est, lorsque la complexité fut traitée dans une analyse de régression comportant plusieurs autres dimensions structurelles (incluant la décentralisation), elle fut reliée de manière significative à une seule variable de communication, soit la fréquence des communications ascendantes des personnes subordonnées (r = 33). De la même manière, O’Reilly et Roberts (1977), dans leur recherche sur la communication au sein de groupes de travail (établis de manière sociométrique), décelèrent une corrélation significative entre la complexité (établie en divisant le nombre de spécialités de travail différentes par la taille du groupe) et les perceptions de l’ouverture à la communication. Cette relation apparue toutefois non significative à la lumière d’une analyse de régression impliquant d’autres variables prédicatives.

45Plusieurs problèmes sont posés par les travaux de recherche rapportés ici qu’il importe de relever. D’abord, les organisations, en grandissant, augmentent généralement en complexité horizontale, c’est-à-dire qu’elles ont davantage de divisions et de spécialités de travail (ex., Blau & Schoenherr, 1971 ; Child, 1973 ; Zey-Ferrell, 1979). Ainsi la recherche explorant les rapports complexité-communication devrait envisager l’effet possible de la taille organisationnelle sur les résultats rapportés. En second lieu, comme les résultats présentés plus haut le démontrent, les relations entre complexité horizontale et communication peuvent varier selon l’opérationnalisation que l’on fait de la notion de complexité. De sorte que nous ne devrions pas nous étonner du fait que Hage et al. (1971) rapportent que la complexité (nombre de spécialités de travail) soit reliée positivement à la fréquence des communications latérales, et que Bacharach et Aiken (1977) trouvent précisément l’inverse, en considérant cette fois la complexité comme le nombre de départements. Non seulement nous avons affaire à deux mesures conceptuellement différentes (la première étant une mesure de la division du travail alors que la seconde est plutôt un indice de la segmentation ou du regroupement de spécialités de travail), mais il est possible de confondre la mesure de Hage et al. (1971) avec une mesure de la taille organisationnelle. En résumé, alors que le sens précis de la relation entre complexité horizontale et fréquence de la communication reste flou, il demeure un léger soupçon sur l’existence d’interrelations significatives entre la complexité et la communication (bien qu’il s’agisse, ici encore, de données issues de rapport des activités de communication fournis par les sujets a l’édute.

  • 1  L’édition originale de la Lingue anglaise est parue en 1967 sous le titre Organi zation and Enviro (...)

46Le travail de Lawrence et Lorsch (1973)1 et de leurs collaborateurs (Morse et Lorsch, 1970 ; Walker et Lorsch, 1968) bien qu’il ne soit pas considéré spécifiquement comme une analyse de la complexité, mérite qu’on s’y attarde, en conclusion, à cause de l’opérationnalisation qu’il fait de la notion de différenciation et de la tradition de recherche qu’il a contribué à engendrer (théorie de la contingence). Lawrence et Lorsch (1973) ont examiné les effets de degrés variables d’incertitude environnementale sur l’intégration et la différenciation en des termes plus larges. Contrairement aux études citées plus haut, ces auteurs ont envisagé la différenciation organisationnelle. Contrairement aux études citées plus haut, ces auteurs ont envisagé la différenciation en des termes plus larges : « Par différenciation » nous voulons exprimer les différences d’attitudes et de comportement et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spécialisation » (Lawrence et Lorsch, 1973, p. 21). Leur mesure de la différenciation évalue plus précisément les différentes tendances cognitives et émotives de gestionnaires (leurs orientations face aux objectifs, au temps, et aux rapports interpersonnels), tout comme les variations dans les degrés de formalité de la structure. Enfin, Lawrence et Lorsch (1973) décrivent l’intégration comme la qualité de la collaboration qui existe entre des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement (p.23).

47Entre autres résultats, la recherche de Lawrence et Lorsch (1973) révèle que les organisations hautement différenciées requièrent fréquemment des modes élaborés et personnels de coordination et de communication pour accomplir une intégration efficace (ex.des groupes et rôles intégrateurs, des équipes interdépartementales, etc.) En d’autres termes, les références aux règles formelles, aux spécifications de rôles, aux procédures écrites et autres éléments du même ordre (caractéristiques de hauts degrés de formalisation, discutées plus bas) se sont avérées être des mécanismes d’intégration inadéquats dans les organisations hautement différenciées. La recherche de Lawrence et Lorsch (19873) bien qu’elle se distingue des autres études sur la complexité et la différenciation passées en revue ici, accorde ainsi un appui additionnel à l’idée que les processus de communication dans les organisations (particulièrement en ce qui a trait aux relations interdépartementales, voir McCann et Galbraith, 1981) sont associés à différents degrés de complexité organisationnelle.

LA FORMALISATION

48La notion de formalisation est communément attribuée à Max Weber (1922) qui y voyait une méthode destinée à accroître l’efficacité et le contrôle dans l’organisation. En termes généraux, la formalisation fait référence à la mesure dans laquelle les comportements et les exigences associés aux emplois sont explicites, c’est à dire codifiés sous forme de politiques, de règles, de coutumes, etc. (Hage, 1980 ; Miles, 1980). Toutefois, comme l’a observé Zey-Ferrell (1979), les définitions et opérationnalisations de la notion de formalisation employées dans la recherche varient considérablement en étendue. Par exemple, certaines opérationnalisations sont uniquement centrées sur les règles ou politiques écrites, alors que d’autres incluent aussi les coutumes et normes non écrites qui guident les comportements ou qui favorisent une standardisation. Les définitions varient en outre dans l’importance qu’elles accordent à l’existence de directives écrites et non écrites, relatives aux pratiques et à leur application. En d’autres termes, certains auteurs soutiennent qu’une organisation n’est hautement formalisée que lorsqu’elle est caractérisée par un haut niveau d’adhésion à ses attentes, de même que par la spécificité et la mise en application de celles-ci (Hage, 1965). Par ailleurs, les différentes manières d’opérationnaliser la notion de formalisation varient quant à l’importance qu’elles accordent aux pratiques opératoires (relatives aux tâches) et régulatrices (coutumes, règles et procédures reliées au contrôle et à la coordination interne à l’organisation : ex., l’embauche, l’allocation des ressources, ou la communication). Finalement, comme dans le cas de plusieurs autres caractéristiques structurelles dont nous avons discuté, les méthodes d’évaluation de la formalisation dépendent tantôt de données de rapports d’activités dressés par les employés eux-mêmes (données perceptives), tantôt de sources d’information institutionnelles (rapports officiels, documents divers ou informateur clé). Comme on l’a démontré à plusieurs reprises (Pennings, 1973), ces deux méthodes de mesure ne conduisent pas forcément à des résultats analogues.

49Malgré la pertinence indéniable du concept de formalisation pour la recherche sur la communication et l’organisation, très peu d’études ont examiné les rapports entre la formalisation et la communication. Par surcroît, les quelques travaux de recherches qui ont été conduits sur cette question se sont centrés uniquement sur la formalisation des pratiques opératoires, sans envisager les rapports entre les pratiques régulatrices, la formalisation de l’ensemble de l’organisation, et les variables de communication. Il faut aussi signaler que si plusieurs méthodes de mesure de la formalisation comportent une dimension évaluant la perception des employés de l’importance accordée aux communications écrites, les recherches explorant les relations entre la formalisation et la communication ont surtout insisté sur les effets de la formalisation sur la communication orale, formelle et informelle.

50Le plus imposant travail de recherche effectué sur la communication et la formalisation est celui de Hage (1974) et de ses collaborateurs (Hage et al., 1971). Recueillant des données de rapports d’activités auprès des employés de 16 organisations d’assistance sociale, ils ont opérationnalisé la notion de formalisation de deux manières : (1) par le degré dans lequel les répondants ont fourni des descriptions de tâches complètes pour leur poste, et (2) par la perception qu’avaient les employés du degré de spécificité de leurs tâches. Cette dernière mesure était destinée à refléter « la programmation » des tâches, comme l’existence de procédures spécifiques en cas d’éventualités diverses, de registres écrits des procédés de travail et de canaux de communication bien définis » (Hage et al., 1971, p. 868). Les résultats de leurs recherches n’ont pas révélé de relations statistiquement significatives entre la formalisation et la fréquence des communications planifiées, à l’exception d’une corrélation négative entre la spécificité des tâches et la participation aux réunions départementales (r =.57). Il n’en va toutefois pas de même en ce qui a trait aux communications non planifiées. En effet, les analyses ont mis à jour un certain nombre de relations significatives entre la formalisation, évaluée à partir des descriptions de tâches, et l’ensemble des communications non planifiées (r =50), les échanges non planifiés avec des personnes de même niveau hiérarchique mais relevant d’autres départements (r =.61), et les interactions non planifiées avec des personnes de niveaux inférieurs appartenant à divers départements (r =-.45). Notons, enfin, le schéma d’ensemble que dressent les résultats obtenus par Hage et al. (1971) : il s’y dégage un ensemble de relations négatives (encore qu’elles ne soient pas toujours statistiquement significatives) entre la plupart des catégories associées à la fréquence des communications, régulières et imprévues, et la formalisation. Dans le même sens, Rousseau (1978) a décelé une corrélation négative entre la formalisation (opérationnalisée par la mesure dans laquelle les activités au travail sont dictées par des règles et des procédures écrites) et la perception qu’avaient les membres de la quantité de rétroactions ou de réponses reçues de leurs supérieurs ou de leurs collègues.

51En résumé, le nombre limité de recherches portant sur la formalisation et la communication rend très difficile toute généralisation quant aux rapports qui les lient. La seule proposition que nous pourrions formuler, provisoirement, consiste à dire que la formalisation des règles et procédures opératoires (relatives aux tâches) semble négativement reliée à la fréquence des communications orales, horizontales et non planifiées. Ajouter que nous faisons face à un besoin manifeste de recherches supplémentaires sur les rapports entre formalisation et communication relève donc du truisme. Il importe davantage, pour notre propos, d’explorer le sens et le déroulement que devrait prendre la recherche sur cette question.

  • 2  Pour un exposé en français de la théorie de la struturation voir A. Giddens, la

52Si plusieurs approches de recherches peuvent produire certains résultats dans ce domaine, il est probable que la théorie de la structuration (Giddens, 1981, 1983, 1987 ; McPhee, 1985 ; Poole et McPhee, 1983) nous offre la perspective la plus appropriée pour examiner empiriquement et comprendre les rapports entre communication et formalisation « L’argument central de l’idée de structuration est que toute action est dans un rapport de dualité aux structures ; elle contribue à la fois à la production et la reproduction de cette structure., ainsi que du système social qui y est associé » (McPhee, 1985, P.164)2 Appliquée à l’étude de la formalisation et de la communication, la théorie de la structuration nous conduit à porter une attention particulière aux processus de communication qui produisent, et en particulier, reproduisent un type de légitimation sous la forme de règles et de procédures opératoires et, surtout, régulatrices. Cette perspective nous procure donc un moyen de comprendre comment les normes informelles (les pratiques telles que les règles et les procédures qui existent dans l’esprit des employés sans être écrites ; Zey-Ferrel. 1979) deviennent formelles, puis désuètes, et finalement révisées ou négligées. En substance, l’approche de la structuration, dans l’étude de la formalisation, nous amène au-delà des mesures de l’effet des pratiques écrites sur la fréquence de diverses formes de communications orales, pour nous conduire à considérer la place des processus de communication dans la création, l’interprétation, la légitimation ou encore la transformation des dimensions formelles de l’organisation. Si la recherche dans cette direction peut impliquer des approches méthodologiques différentes de celles employées dans les études traditionnelles sur la communication et la formalisation (Pool et McPhee, 1983), l’accroissement de notre compréhension des rapports entre ceux-ci pourrait bien dépendre de tels changements.

La centralisation

53Généralement, une organisation est dite centralisée en fonction du degré dans lequel l’autorité, au lieu d’y être déléguée, y est concentrée aux niveaux les plus hauts de la direction. Ainsi « une administration est centralisée dans le mesure où les décisions sont prises à des niveaux hiérarchiques relativement élevés de l’organisation ; elle est décentralisée dans la mesure où la liberté et l’autorité nécessaires à la prise des décisions importantes sont déléguées par la haute direction à des niveaux inférieurs de la gestion » (Simon, Guetzkow, Kozmetsky et Tyndall, 1954). Alors que de multiples raisons peuvent conduire les organisations vers la décentralisation, cette dernière est le plus souvent une conséquence de l’expansion et de la croissance de l’organisation (ex., Chandler, 1962 ; Morris, 1968). En d’autres termes, tandis qu’une petite entreprise gérée par celui qui la possède grandit, et que ce dernier ne peut plus prendre toutes les décisions, une structure décentralisée peut se développer, structure dans laquelle certaines décisions sont laissées à la discrétion des différentes divisions et de leur chef respectif (production, mercatique, etc). Si l’organisation continue à prendre de l’expansion, une structure avec départements peut éventuellement être adoptée dans laquelle différentes unités de travail sont responsables de la production d’un seul produit, ou service, ou encore d’un seul processus de production. Toutefois, bien que chaque unité de travail puisse être gérée de manière autonome, un « groupe de la haute direction détermine toujours les stratégies à long terme et coordonne les activités des différentes divisions de manière à promouvoir les objectifs de l’ensemble ». (Jennergren, 1981, p. 42). On peut retrouver différents niveaux de décentralisation à mesure qu’une organisation croît ou encore doit s’adapter à des nécessités internes ou externes.

54Dans les travaux de recherches empiriques, la notion de décentralisation est fréquemment opérationnalisée de deux manières : par le niveau hiérarchique où se tient la prise de décision, ou par la mesure dans laquelle les personnes subordonnées participent à la prise de décision

55(quel que soit le niveau hiérarchique ; Jennergren, 1981). Bien qu’ils soient clairement reliés, ces deux modes d’opé-rationnalisation ne sont corrélés ensemble que modérément (Khandwalla, 1973, 1977). Il est important de noter, en outre, que la décentralisation peut ne concerner que certains types de décisions. Très souvent d’ailleurs les études distinguent deux types élémentaires de décisions : les décisions relatives aux tâches et les décisions stratégiques (voir Hage, 1980). Les décisions relatives aux tâches portent sur des problèmes tels que comment, quand et par qui doivent être effectuées telles ou telles tâches. Les décisions stratégiques, quant à elles, portent plutôt sur des questions relatives aux politiques de l’organisation et s’attardent à ses rapports à long terme avec son environnement. Comme les décisions relatives au travail sont typiquement déléguées à des niveaux hiérarchiques inférieurs (Grinyer et Yasi-Ardekami, 1980), les différentes mesures de la décentralisation devraient distinguer clairement ces deux types de décisions.

56L’hypothèse généralement admise sur les relations entre la centralisation et la communication a été bien résumées par Hage et al. (1971) :

Les besoins en rétroaction sont moins grands lorsque le pouvoir est concentré au sommet de la hiérarchie de l’organisation, car le rôle des personnes subordonnées est alors de mettre en application les décisions, plutôt que de participer à leur élaboration. Par conséquent, tandis que la concentration du pouvoir s’accroît, et donc que la participation à la prise de décision par les participants des niveaux inférieurs diminue, nous devrions nous attendre à une inhibition des communications au sein d’une organisation », (p. 863).

57Hage et al. (1971) ont examiné cette proposition en utilisant un indice de la décentralisation basé sur la participation aux décisions stratégiques. Les résultats obtenus d’un échantillon d’organisations de santé et d’assistance sociale ont révélé une corrélation positive entre la décentralisation et la fréquence de la participation aux réunions régulières de comités dans l’ensemble de l’organisation (r =.60), ainsi qu’aux réunions départementales (r =.45). La décentralisation corrélait aussi positivement avec la fréquence des interactions non planifiées avec des personnes d’autres départements et de même niveau hiérarchique (r = 53), ou de niveau plus élevé (r =.51). Ces résultats, et d’autres issus des mêmes travaux, ont conduit ces auteurs à conclure, conformément à leur hypothèse, que « si le pouvoir est dispersé dans une organisation, non seulement le volume des communications augmente, mais la circulation des communications entre les différents départements est aussi accrue », (p. 869).

58Dans une recherche effectuée plus tard au sein des mêmes organisations, Hage (1974) n’a pu trouver d’appui à l’idée que l’intensité de la communication soit négativement reliée à la centralisation. Il employa toutefois dans cette recherche une mesure différente de la centralisation, soit une indication des niveaux hiérarchiques où s’exerce l’autorité (pour l’essentiel, une mesure du contrôle exercé sur les décisions relatives aux tâches). Sur la base de cette mesure, ses analyses n’ont relevé qu’une seule corrélation significative parmi plus de 26 qu’il a évaluées ; une corrélation positive prévisible entre la centralisation et la fréquence des interactions non planifiées des travailleurs avec leurs supérieurs (r =.52). Les résultats des deux études de Hage suggèrent ainsi que les relations entre la centralisation (participation à la prise de décision) et la fréquence des communications peuvent varier selon le type de décisions que l’on considère (c’est à dire relative aux tâches versus stratégiques).

59En regard de la prise des décisions stratégiques, plusieurs études ont rapporté des résultats appuyant l’hypothèse de Hage et al. selon laquelle la décentralisation de la prise des décisions stratégiques est positivement reliée à la fréquence de la communication. Dans leur étude portant sur des services gouvernementaux, Bacharrach et Aiken (1977) trouvèrent une corrélation significative et positive entre la décentralisation et le volume (déterminé à partir de rapports d’activités) des communications orales ascendantes, descendantes, latérales et de la communication globale chez les personnes subordonnées, de même qu’entre la décentralisation et la fréquence des communications orales ascendantes, latérales et de la communication globales chez les chefs de département. Le travail de recherche de Rousseau (1978) apporte aussi un appui à l’idée que la décentralisation des décisions stratégiques est positivement liée à la communication. Cependant, par opposition aux études décrites plus haut, Rousseau (1978) a opérationnalisé la notion de centralisation par la mesure dans laquelle le pouvoir de prendre les décisions stratégiques est confiné aux niveaux les plus élevés de la hiérarchie (Pugh et al., 1968). Toujours dans le sens des conclusions de Hage et ses collaborateurs, Rousseau (1978) découvrit une relation négative entre la centralisation et la perception des répondants de la quantité de rétroactions reçues de leurs supérieurs et de leurs collègues (évaluée sur l’échelle Feedback front Agents, du Job Diagnostic Survey ; voir Hackman et Oldham, 1975).

60Une étude plus récente de Krone (1985) a exploré les rapports entre la centralisation et des caractéristiques de la communication autres que le volume et la fréquence des messages envoyés et reçus. Employant à la fois des mesures de la participation aux prises de décisions stratégiques et relatives aux tâches, Krone a classifié les répondants issus de cinq organisations dans quatre situations de centralisation :

61– ceux qui se trouvent en situation de faible autorité dans la prise des décisions stratégiques et des décisions relatives aux tâches,

62– ceux dont l’autorité est faible dans la prise des décisions relatives aux tâches, mais forte dans la prise des décisions stratégiques,

63– ceux dont l’autorité est forte dans la prise de décisions relatives aux tâches, mais faible quant aux décisions stratégiques,

64– et enfin ceux dont l’autorité est forte à la fois dans la prise de décisions relatives aux tâches et des décisions stratégiques. Krone étudia alors la mesure dans laquelle des personnes subordonnées se trouvant dans chacune de ces situations de centralisation employaient diverses stratégies de messages pour influencer les activités de prise de décision de leurs supérieurs. Entre autres résultats, ses analyses ont révélé que les personnes subordonnées qui percevaient un niveau élevé de centralisation (stratégique et relative aux tâches) étaient les moins susceptibles d’utiliser une stratégie de persuasion ouverte (des tentatives d’influence menées ouvertement quant aux moyens employés et aux résultats désirés) ; inversement, les personnes subordonnées qui percevaient comme faible la centralisation des décisions stratégiques et relatives aux tâches employaient plus fréquemment la persuasion ouverte que ne le faisaient les personnes subordonnées se trouvant dans d’autres situations.

65Pour résumer, les travaux de recherche passés en revue ici suggèrent que la centralisation de la prise des décisions stratégiques est liée négativement au volume des communications orales dans les organisations (mais il faut ici encore mettre un bémol à cette affirmation, les données étant issues de rapports d’activités établis par les employés eux-mêmes. De plus, des données existantes indiquent que les stratégies d’émission de message de personnes subordonnées peuvent varier sous différentes formes de centralisation. Il faut toutefois considérer ces conclusions avec circonspection, étant donné le nombre limité de travaux de recherche s’attardant sur le rapport entre la centralisation et la communication. Comme Ouchi et Harris (1976) l’ont observé, la centralisation « est de loin, la moins bien comprise des dimensions structurelles majeures » (p111).

66Il importe par ailleurs de considérer les rapports qui existent entre la centralisation et d’autres caractéristiques structurelles, ainsi que la manière dont ces relations peuvent intervenir dans les attitudes et comportements de communication. Par exemple, nous disposons d’un nombre considérable d’indications à l’effet que dans certains types d’organisations, la centralisation est négativement reliée à la formalisation et la normalisation (pour une revue de cette littérature, voir Jennergren, 1981). En d’autres termes, tandis que certains types d’organisations se décentralisent, l’emploi de modes et de canaux formels de communication y augmente, de même que la normalisation des pratiques. Comme l’ont indiqué Meyer (1972), Lammers (1978) et d’autres, les gestionnaires, aux prises avec une certaine insécurité dans la décentralisation de la prise de décision, élaborent des mécanismes de contrôle des processus de prise de décision en instituant un haut degré de normalisation et de formalisation. Si, comme le suggèrent certaines des recherches dont nous avons discuté plus haut, des niveaux variés de formalisation sont associés à des formes distinctes de communication, il est possible que les processus de communication au sein des organisations soient affectés par l’interaction des degrés de centralisation et de formalisation.

67La recherche à venir devrait par ailleurs explorer plus attentivement les effets de la décentralisation physique sur les processus de communication. Ainsi que plusieurs études conduites en Europe l’ont montré, la décentralisation physique (ex., des bureaux régionaux physiquement éloignés) peut avoir des effets importants sur les processus de communication, comme la fréquence des interactions face à face, l’emploi du téléphone, et les caractéristiques de la communication lors de réunions (ex., Goddard, 1973 ; Goddard et Morris, 1976 ; Nilles, 1975 ; Pye, 1976 ; Thorngren, 1970). Evidemment, ces impacts sur la communication risquent d’être plus prononcés dans les cas d’organisations multinationales qui sont physiquement très décentralisées (Egelhoff, 1982 ; Hebert, 1984). De plus, nous devrions envisager les cas d’organisations qui, bien qu’elles ne soient situées que dans un seul lieu, décentralisent certaines fonctions (ex., la production) et non d’autres (ex., les finances). Alors que de telles différences simultanées dans la centralisation peuvent s’avérer efficaces en termes de coûts, elles sont susceptibles de créer des problèmes de communication et de coordination entre les groupes fonctionnels. Goldhaber, Yates, Porter and Lesniack (1978) suggèrent, à titre d’exemple, que dans une situation où un groupe de production est décentralisé alors que les fonctions de gestion sont centralisées. Les interactions entre membres des deux groupes peuvent être tendues et susceptibles « d’avoir un impact sur la propension et l’aptitude des participants à s’engager dans de telles interactions » (p 87).

68Finalement, l’effet des nouvelles technologies de communication sur la mesure dans laquelle les organisations adoptent des formes structurelles centralisées ou décentralisées appelle davantage de recherches. Ce problème a suscité jusqu’à présent de nombreux débats parmi les chercheurs et les théoriciens (voir Culnan et Markus, 1987). Ainsi, par exemple, Whisler (1970a., 1970b) propose, en présentant certaines données, que l’informatisation et les nouveaux systèmes de communication qui y sont associés majorent l’aptitude des gestionnaires des plus hauts niveaux à prendre des décisions, accroissant en conséquence le degré de centralisation. Par contre, certains auteurs soutiennent que les technologies informatiques favorisent la décentralisation (ex., Blau, Falbe, McKinley et Tracy, 1976 ; Pfeffer, 1978 ; Pfeffer et Leblebici, 1977), alors que d’autres enfin croient que ces mêmes technologies peuvent accentuer l’un ou l’autre de la centralisation ou de la décentralisation selon la nature de l’environnement dans lequel l’organisation évolue (ex. Hiltz et Turoff, 1978 ; Robey, 1977). Avant de parvenir à la résolution de ces contradictions, il est clair que d’autres travaux de recherche vont être nécessaires.

Conclusions

69Cette revue des travaux de recherche explorant les rapports entre les structures formelles de l’organisation et la communication nous permet de tirer un certain nombre de conclusions. Premièrement, il apparaît clairement que les études examinant les relations entre les structures formelles et la communication se sont surtout attardées à recueillir des mesures d’attitudes et de perceptions des comportements de communication, ceci à partir de rapports d’auto-évaluation. Peu d’études ont recueilli et analysé des messages réels, oraux ou écrits. Par surcroît, la plupart des travaux n’ont examiné que des aspects très étroits des phénomènes de communication, soit la fréquence et le volume des échanges. Ainsi, tandis que nous pouvons être quelque peu renseigné sur la quantité perçue de communication associée à une variété de dimensions des structures formelles, nous ne savons que très peu de choses sur les autres comportements et attitudes de communication, de même que sur les relations qu’ils entretiennent avec ces dimensions structurelles. Notre compréhension des effets des différentes dimensions structurelles sur les caractéristiques des messages (comme leur contenu, leur fonction, leur degré de formalité, ou encore le médium qu’ils empruntent) est en outre extrêmement limitée. De là, il est souhaitable que de futurs travaux de recherche insistent sur la cueillette de données des attitudes et des comportements de communication, de même qu’ils élargissent les caractéristiques des phénomènes de communication à l’étude.

70Deuxièmement, notre revue de la littérature indique que les chercheurs n’ont pas considéré adéquatement la manière dont les relations entre la communication et les dimensions structurelles particulières respectivement à l’étude peuvent être modifiées par d’autres caractéristiques structurelles de l’organisation. Plus précisément, les devis de recherche ont typiquement présumé l’existence de simples relations unidirectionnelles entre des dimensions structurelles particulières et des variables de communication. Ironiquement, de tels travaux ont été poursuivis en dépit du nombre important de coups de semonce publiés à l’endroit de cette pratique (ex.. Berger et Cummings, 1979 ; Porter et Lawler, 1965). En somme, il semble clair qu’une croissance marquée de notre compréhension des rapports entre structures formelles et communication ne surviendra qu’avec l’exploration d’ensemble de caractéristiques structurelles pertinentes en interaction les unes avec les autres, plutôt que d’éléments considérés isolément. Dans cette voie, la recherche pourrait bénéficier d’une analyse approfondie d’une variété de relations structurelles énoncées par certains des premiers théoriciens de l’organisation (ex., Barnard, 1938 ; Weber, 1922/1947), dont les propositions théoriques quant à la communication et aux structures formelles restent à évaluer adéquatement. Simultanément, une carence de recherches examinant l’efficacité de divers processus de communication au sein de différentes formes d’organisations fréquemment indentifiées (ex., les configurations structurelles dégagées par Mintzberg, 1979) est aussi manifeste. Il apparaît toutefois clairement que de tels travaux de recherche devront, dans l’étude des rapports entre les structures et la communication, ou bien contrôler les effets d’autres variables organisationnelles, en particulier l’environnement extérieur (ex., Burns et Stalker, 1961 ; Lawrence et Lorsh, 1967), ou bien les envisager directement.

71Troisièmement, il est manifeste, à partir de cette revue de la littérature, que certaines dimensions structurelles peuvent entretenir des relations plus étroites avec les comportements et attitudes de communication que certaines autres. C’est en particulier le cas de la formalisation, de la centralisation et de la complexité, qui semblent impliquées dans une plus grande part des variations observées dans la communication, sans doute parce qu’elles constituent des pratiques qui influencent directement les comportements (c’est ainsi qu’elles sont parfois identifiées comme des propriétés « structurantes » des organisations ; Campbell, Peteson et Dunnette, 1974). D’autres dimensions structurelles discutées ici constituent des attributs physiques de la structure d’une organisation. Les effets de ces dimensions sur la communication peuvent ne devenir apparents qu’après que l’une de ces dimensions ait dépassé un seuil encore indéterminé. L’exemple suivant, suggéré par Dalton et al. (1980) ; illustre clairement cette idée : « la différence entre une pièce de 2 000 pieds carrés et une autre de 2400 n’affecterait présumément pas de manière substantielle le comportement de ses occupants ; par contre, des personnes travaillant dans une pièce de 800 pieds carrés risquent d’agir assez différemment dans une pièce de 4800 pieds carrés » (p.61). L’identification du seuil à partir duquel diverses dimensions structurelles commencent à affecter de manière sensible les comportements et attitudes de communication constitue potentiellement un important centre d’intérêt de la recherche à venir sur ces dimensions. Les études tournées vers ces questions devraient, de plus, prendre en considération la manière par laquelle d’autres attributs physiques des organisations, comme le motif architectural, l’ouverture ou la fermeture dans l’aménagement des lieux, les artefacts physiques et symboliques, et autres éléments du même ordre, interviennent dans les processus de communication (ex., Davis, 1984 ; Morrow et McElroy, 1981 ; Oldham et Brass, 1979 ; Steele, 1973).

72Quatrièmement, notre examen des études disponibles suggère que les chercheurs ont eu tendance à explorer plus fréquemment les relations entre les structures formelles et la communication au sein d’organisations de service, privées et publiques, qu’au sein d’organisations des secteurs manufacturiers et industriels. Les données ont de surcroît été plus souvent recueillies auprès de gestionnaires et de professionnels qu’auprès d’ouvriers (Dalton et al., 1980). Il reste donc à évaluer la mesure dans laquelle les résultats de recherche existants peuvent être généralisés à différents types d’organisations, et reflètent fidèlement les attitudes et expériences de communication d’un échantillon plus large d’occupations organisationnelles.

73Cinquièmement, même un examen hâtif de la littérature passée en revue dans cet essai suffit à mettre en évidence la pénurie d’études longitudinales sur les relations qu’entretiennent les structures formelles et la communication. La plupart des travaux de recherche ont employé des devis impliquant des comparaisons entre différentes divisions de l’organisation à un moment donné dans le temps. En conséquence, peu d’affirmations peuvent être formulées, sur la base de cette littérature, quant aux problèmes de causalité dans les relations structure-communication. De plus, on n’a que rarement étudié la stabilité dans le temps des rapports identifiés entre ces deux variables. Nous retrouvons toutefois une importante exception à ce courant dans des travaux plus récents qui dépeignent les caractéristiques des organisations à travers les cycles de vie de ces dernières, dont les changements intervenus dans leurs structures formelles et leurs priorités de communication (ex., Gray et Ariss, 1985 ; Kimberly et Miles, 1980 ; Miller et Friesen, 1983, 1984 ; Mintzberg, 1984 ; Smith, Mitchelle et Summer, 1985).

74La littérature théorique sur les cycles de vie des organisations suggère que les « organisations progressent à travers une succession ordonnée de stades à mesure qu’elles croissent, vieillissent, et changent leurs stratégies » (Miller et Friesen, 1983, p. 339). La plupart des travaux empiriques indiquent cependant que si différentes phases dans un cycle de vie sont identifiables, dotées d’une cohérence interne, et distinctes les unes des autres, il demeure que toutes les organisations ne se développent pas forcément en suivant les mêmes modèles (dans une organisation particulière, la « maturité » peut être suivie par une « croissance », alors que dans une autre elle peut être succédée par un « déclin »). Comme Miller et Friesen (1984) le concluent sur la base des résultats de leurs travaux, « si le modèle des cycles de vie est sommairement corroboré, il ne constitue qu’une tendance centrale très approximative, et non un impératif d’évolution » (p.1176).

75Comme l’étude empirique des cycles de vie organisationnelle en est encore à ses premiers balbutiements, la plupart des travaux publiés jusqu’ici souffrent de problèmes méthodologiques (plusieurs constituent des analyses rétrospectives d’organisations, et tendent à se tourner surtout vers les grandes organisations à succès, celles qui « survivent »). Ils nous donnent cependant un aperçu des différences que l’on peut retrouver dans les rapports entre communication et structures formelles tout au long des stades de développement d’une organisation. Ainsi, par exemple, Miller et Friesen (1984) signalent qu’alors que les organisations de leur échantillon traversaient cinq différents stades d’un cycle de vie (la naissance, la croissance, la maturité, le renouvellement, puis le déclin), l’ouverture et la fidélité de la communication interne allaient en augmentant de la naissance à la croissance, demeuraient plutôt stables de la croissance à la maturité, s’accroissaient à nouveau de manière marquée dans la période de renouvellement, pour ensuite diminuer significativement au stade du déclin. Simultanément, leurs analyses ont montré que la centralisation des décisions stratégiques et la différenciation organisationnelle allaient toutes deux en augmentant de la naissance jusqu’au stade du renouvellement, puis dépréciaient, la période du déclin venue. Si la possibilité de généraliser les résultats de Miller et Friesen (1984) est questionnable surtout à cause des limites méthodologiques que présente leur travail, ils illustrent néanmoins un point important : les structures formelles d’une organisation et les processus de communication qui leur sont associés peuvent varier dans le temps. De fait, ces variations temporelles constituent probablement une part de l’explication des nombreuses contradictions manifestes que l’on relève entre les différentes études passées en revue ici. Il est donc impératif que les travaux de recherche à venir sur les relations qui lient les structures formelles et les processus de communication tentent de mettre en œuvre des devis de recherche longitudinaux, tout en précisant le stade que traverse l’organisation à l’étude dans son cycle de vie.

76Pour résumer, malgré le fait que pendant la plus importante part du vingtième siècle plusieurs auteurs aient formulé des hypothèses concernant la nature des structures formelles de l’organisation ainsi que de leurs rapports à une variété de comportements et activités de communication, un nombre relativement limité de recherches explorant cette question ont effectivement été conduites. Malheureusement, sur certaines dimensions formelles des structures (ex., la formalisation) notre savoir ne repose que sur aussi peu que deux ou trois travaux de recherche. De manière générale, les chercheurs n’ont que rarement recueilli des données sur les comportements de communication dans l’étude des rapports structure-communication. Qui plus est, certains travaux n’ont même jamais observé ou mesuré les attitudes et comportements de communication, mais leur ont plutôt attribué certaines formes, par postulat, et ces formes « présumées » de la communication y tenaient lieu d’explications d’autres résultats de recherche (ex., Blau, Heydebrand et Stauffer, 1966). Si l’intérêt pour l’étude des relations entre les structures formelles et la communication est actuellement plutôt timide, un important besoin de tels travaux est manifeste. L’état de la recherche devrait donc nous conduire à considérer de deux choses l’une : ou bien nous étudions empiriquement ces problèmes, ou bien nous nous abstenons de formuler des suppositions à leur propos.

77En conclusion, bien que la discussion précédente se soit surtout attardée à passer en revue la recherche et les problèmes associés aux structures formelles de l’organisation et à la communication, il est primordial d’envisager, dans ce champ, les relations d’interdépendance qui existent entre ces structures formelles, et les structures émergentes, celles qui surgissent des interactions (ex. McPhee, 1985). Nous devons entre autres reconnaître que les rapports entre les structures formelles et les structures des réseaux émergents « sont complexes et réciproques » (Lincoln, 1982, p. 16). D’où la nécessité de repenser la notion de structure comme « un médium complexe de contrôle qui est continuellement produit et recréé dans l’interaction, et qui, en retour, façonne cette même interaction ; les structures sont ainsi constituées et constituantes » (Rawson, Hinings et Greenwood, 1980, p. 3). La forme précise que prennent les rapports entre les structures des réseaux émergents et les structures formelles de l’organisation, ainsi que la manière dont elles façonnent et sont façonnées par les processus de communication, constituent, enfin, une vaste mais passionnante voie de recherche.

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Bibliographie

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Notes

1  L’édition originale de la Lingue anglaise est parue en 1967 sous le titre Organi zation and Environnem-ment. Managing Differentition and Integraion, Harvard University Press, Boston. Nous référons ici à la traduction française de l’ouvrage, parue en 1973, sous le titre Adapter les strutures de l’entreprise. Intégration et différenciation. Edition d’Organisation, Paris de laquelle noua tirons les citations

2  Pour un exposé en français de la théorie de la struturation voir A. Giddens, la

constitution de lasociété, traduit de l’anglais par Michel Au-det, PUF, Paris, 1987.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Frédéric M. Jablin et Daniel Robichaud, « Communication et structure formelle de l’organisation : une revue de la littérature », Communication et organisation [En ligne], 2 | 1992, mis en ligne le 29 mars 2012, consulté le 24 avril 2014. URL : http://communicationorganisation.revues.org/1575

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Auteurs

Frédéric M. Jablin

Fredric M. Jablin est professeur de Communication (Speech Communication) et de Gestion (Management) à l’Université du Texas à Austin (États-Unis). Il a publié de nombreux articles et contribué à plusieurs ouvrages. Il est de plus co-éditeur du Handbook of Organizational Communication : An Interdisciplinary Perspective, paru aux éditions Sage, en 1987.

Daniel Robichaud

Daniel Robichaud est assistant de recherche et étudiant au doctorat en communication à l’Université de Montréal de laquelle il a obtenu une maîtrise en sciences de la communication (M.Sc.). Ses recherches portent sur la communication dans les processus de structuration.

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Droits d’auteur

© Presses universitaires de Bordeaux

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