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Dossier

Quels profils pour les métiers de la communication d’entreprise ?

Jean-Luc Michel

Résumés

En se pérennisant les tâches dédiées à la communication se diversifient et se complexifient. Pour dresser un panorama suffisamment clair des métiers (une quinzaine), il faut en amont construire une grille des fonctions de base (139) et des grandes tâches (32). Avec une modélisation qui les combine de manière dynamique, il devient possible de clarifier les profils, les niveaux de compétences et de contribuer à la réflexion prospective.

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Texte intégral

1Les journées d’études de la SFSIC et les publications des professionnels de l’information et de la communication ont établi à plusieurs reprises la pérennité des métiers et des fonctions de la communication d’entreprise ou d’organisation. On observe encore deux « marchés », un « marché de conquête » (ou de « premier équipement ») qui concerne des PME/PMI, des administrations ou des petites villes qui créent des postes de communication sur des profils de bi ou de polycompétence, et à l’opposé, un « marché de renouvellement » où des services de communication anciens embauchent des diplômés pour des tâches précises et de plus en plus diversifiées (responsable du mécénat ou du parrainage, chargé de communication de crise, attaché de communication financière, etc.). Cet article s’appuie sur des travaux de recherche visant à repérer et modéliser quelques « profils types » de communicants à partir d’un répertoire de toutes les fonctions liées à la communication.

Une pérennité assurée

  • 1  Voir les enquêtes bisannuelles de l’UDA (Union des Annonceurs) « Responsables de communication, qu (...)
  • 2  À titre d’exemple, l’annuaire de la maîtrise de sciences et techniques de « Presse et communicatio (...)

2Les enquêtes socioprofessionnelles l’attestent depuis plusieurs années : les fonctions de communication ne font plus l’objet de débats dans les entreprises et les administrations ; on ne peut se passer de professionnels de la communication1. Les recrutements n’ont pas cessé, même au cœur de la crise (1994 à 1996) et repartent fortement en 1997/19982, même si d’autres phénomènes, qui ne seront pas analysés ici peuvent devenir préoccupants, comme la baisse continue des rémunérations et l’augmentation des tâches à accomplir, tant en quantité (horaires de plus en plus souples, « disponibilité » et « mobilité » de plus en plus grandes), qu’en qualité (« adaptabilité » et polycompétence de plus en plus requises, sans pour autant que le statut de cadre soit garanti, voire une absence totale de statut comme dans la fonction publique territoriale). Le vieux débat sur le positionnement des fonctions de communication interne par rapport aux directions des ressources humaines est pratiquement clos au profit de la communication qui a su montrer son dynamisme et son efficacité. Nous conseillons toujours à nos étudiants de revendiquer un rattachement direct auprès de la direction générale, c’est là qu’ils sont le plus libre.

  • 3  La dernière enquête de l’UDA, déjà citée, indique que pour la première fois en 1997, les recruteme (...)

3Même de nouveaux modes de management comme le travail à distance ne semblent pas atteindre le statut ni les responsabilités des communicants, d’autant que ceux-ci (on devrait plutôt dire celles-ci car la féminisation est très forte, entre 70 et 80 %) sont de mieux en mieux formés3.

4Après la grande conquête des années 80, nous sommes dans un contexte de diversification, le « marché » des recrutements, à l’instar de beaucoup d’autres, se segmente de plus en plus finement, mais sans que l’on sache bien (les employeurs encore moins que les autres) quels métiers et quelles compétences doivent être proposés par le système de formation.

  • 4  Que nos amis du secteur de l’information se rassurent, celle ci est évidemment omniprésente dans l (...)

5La recherche qui a donné lieu à cet article s’était fixé comme premier objectif d’y voir plus clair, ou en termes plus sérieux de concevoir un référentiel des fonctions de base de la communication d’entreprise4 à partir duquel on pourrait décrire finement les métiers et prévoir leurs évolutions.

Des fonctions aux métiers

  • 5  Sur les directeurs de la communication, voir essentiellement l’ouvrage de Jacques Walter, Directeu (...)
  • 6  La notion de «métier » employée ici est bien évidemment celle des nomenclatures officielles, par e (...)

6Après une vision plutôt globale mais imprécise dans les années 70 (publicité, relations publiques, directeur de la communication ou « dircom »5), on a observé une spécialisation croissante des tâches et des fonctions sans que pour autant il soit possible de définir précisément des « métiers » de la communication d’entreprise6. L’alternative théorique est simple : soit on part de métiers que l’on observe sur le terrain, soit on décrit les tâches les plus fines et on remonte aux métiers. C’est évidemment la démarche « atomiste » que nous avons privilégiée, mais en la corrélant d’une forte vision systémique. Le repérage de « descripteurs » très fins, voire de « micro-descripteurs » de la communication va répondre à trois objectifs emboîtés :

71. Une connaissance approfondie et facilement évolutive des fonctions (construite à partir d’assemblages de descripteurs).

82. Une description fidèle, précise et dynamique des métiers à partir des fonctions.

93. Une modélisation permettant des hiérarchisations aisées des tâches et une prospective fiable des évolutions.

10Mais la présente méthode va encore plus loin que la description, même dynamique, des fonctions et des métiers. Elle peut permettre aux employeurs de spécifier des profils de tâches et/ou de responsabilités tout en donnant le moyen de rendre plus fiables les procédures de recrutement. Comme dans toutes les activités récentes, il est en effet difficile pour un employeur de connaître le niveau de compétences requis par telle ou telle tâche dont il a besoin. Les enseignants de communication le savent bien : des demandes de stages de niveau Bac + 2 sont souvent présentées à des étudiants de maîtrise ou de DESS et il est parfois difficile aux étudiants de faire comprendre à un employeur, même de bonne volonté, ce qui est de leur niveau de connaissance et de pratique professionnelle. Et si la poly-compétence est le plus souvent de rigueur, il ne saurait être question de tout mélanger sous prétexte d’adaptabilité servile ; mieux vaut un référentiel précis, au carrefour des observations de terrain et des évolutions les plus récentes, pour construire à terme une sociologie des métiers.

Une vision systématique indispensable

  • 7  Voir évidemment les nombreux articles consacrés par la présente revue a ces questions

11Avant de dresser une liste des descripteurs des fonctions, il est nécessaire de rappeler brièvement les principales tâches à remplir par la communication, des plus anciennes et mieux connues aux plus récentes. L’efficacité descriptive et l’observation attentive du terrain imposent une vision systémique seule capable de réunir dynamiquement – et dialectiquement – les composantes internes et externes de la communication (cette approche est souvent qualifiée de « globale » et stratégique7) – Le tableau ci dessous illustre les principaux aspects internes ou externes de la plupart des tâches classiques. Ce sera notre point de départ.

Figure 1 : Quelques unes des principales composantes de la communication d’entreprise

12Cette cartographie, non commentée par manque de place, sépare l’interne, l’externe et une zone intermédiaire dénommée « mixte ». Chaque entreprise ou organisation possède les trois dans des proportions variables en fonction de ses caractéristiques propres, de même que chaque communicant jouit de compétences plus affirmées dans un domaine ou dans un autre. La bonne adéquation consistant naturellement pour chaque entreprise à trouver un collaborateur correspondant à son spectre d’activités privilégiées.

Les descripteurs

13La grille ci dessous a été construite en trois parties ; la première présente les fonctions concernant plutôt l’interne, la seconde plutôt l’externe et la troisième ce qui est de tendance mixte. La première version, élaborée en 1995, comprenait une centaine d’items, la version 1998 en comporte 139. Le plus important à signaler concerne son aspect dynamique et auto-évaluatif. La grille a été saisie sur un tableur avec un masque de saisie pour chacun des items ; les étudiants peuvent s’auto-évaluer en se notant sur chacun d’eux à l’aide d’une échelle graduée de 1 à 5, les totalisations s’effectuent automatiquement, de sorte qu’en fin de saisie, l’intéressé connaît instantanément son « score » et surtout son profil personnel, indiqué par une trentaine de grandes fonctions. Il est évidemment possible de remplacer l’auto-évaluation par une évaluation extérieure (éventuellement normative...) ou d’employer la grille « à l’envers », par exemple pour déterminer quel profil correspondra à telle famille de tâches.

Communication externe classique

141 Définition d’une stratégie de communication

152 Détermination des objectifs d’une campagne publicitaire

163 Organisation du choix de la sous-traitance publicitaire

174 Suivi de l’opération publicitaire

185 Communication produit

196 Communication institutionnelle

207 Communication événementielle

218 Conception/Gestion/Évaluation d’une opération de mécénat

229 Conception/Gestion/Évaluation d’une opération de parrainage

2310 Détermination des objectifs externes d’une campagne de qualité

2411 Suivi de l’opération qualité

2512 Communication de notoriété

2613 Contacts avec agences conseil en communication

2714 Compétences en langues étrangères pour traduction

2815 Négociation

2916 Cahiers des charges – Budget

3017 Sélection des soumissionnaires

3118 Direction et suivi de projets

3219 Achat et gestion d’espace

3320 Relations publiques

3421 Déterminer les objectifs d’une opération RP

3522 Organiser le droit de la sous-traitance RP

3623 Suivi de l’opération RP

3724 Relations Presse

3825 Liaisons avec direction du Marketing

3926 PLV

4027 « Mailing »

4128 « Phoning°»

4229 Presse d’entreprise externe

4330 Recommandations stratégiques

4431 Conception du cahier des charges – Budgets

4532 Direction de production

4633 Suivi de production

4734 Évaluation de production

4835 Conception d’une lettre d’information/rubriques/maquette

4936 Rédaction en chef du magazine externe

5037 Réalisation de plaquettes d’information

5138 Suivi de plaquettes d’information

5239 Diaporamas/Multivisions

5340 BD d’entreprise

5441 Vidéogrammes

5542 Télématique

5643 Internet, Extranet

5744 Communication institutionnelle (« Corporate »)

5845 Communication professionnelle (« Business to business »)

5946 Préparation de réunion externes

6047 Conduite de réunions externes

6148 Création et gestion de groupes de pression (lobbying)

6249 Communication financière (vis-à-vis de l’actionnariat)

6350 Rédaction du commentaire d’un bilan (en liaison avec Dir. commercial – PDG)

6451 Communication de crise externe

6552 Plan de communication de crise

6653 Rédaction de scénarios types de crise

6754 Constitution de réseaux professionnels

Communication stratégique et globale

681 Analyse stratégique

692 Analyse de l’identité

703 Analyse de l’image (voulue, perçue, vécue)

714 Analyse des enjeux

725 Audit

736 Marketing interne

747 Bilan social

758 Diagnostic de situation

769 Préconisations/Recommandations stratégiques

7710 Conseils au comité de direction

7811 « Coaching » des dirigeants

7912 Conseil interne – sous-traitance interne

8013 Objectifs du conseil externalisé

8114 Choix et gestion de la sous-traitance

8215 Plan de communication

8316 Cahier des charges

8417 Budget global – budget analytique

8518 Suivi de projets

8619 Communication politique

8720 Communication publique

8821 Gestion des délégations de pouvoir

8922 Évaluation de la communication stratégique et globale

Les principales fonctions

  • 8  Par manque de place, nous ne donnerons pas ici la combinatoire employée, elle est classique et cor (...)

90Les 139 items précédents se combinent entre eux pour donner, dans la version 1998 de la recherche 32 fonctions principales. La souplesse du système est telle qu’il est évidemment possible qu’un descripteur soit employé dans deux ou plusieurs fonctions distinctes ; ce qui compte, c’est la combinatoire, laquelle renferme du dynamisme et de l’évolutivité8.

32 fonctions principales

91Écrits internes

92Écrits externes

93Audiovisuel/Multimédia interne Audiovisuel/Multimédia externe Hypermedia interactifs internes Hypermedia interactifs externes Événementiel interne Événementiel externe Réunions / Négociations Réseaux/Médiations extérieures Formation Liaison DRH

94Liaisons agences de publicité Liaisons dir. marketing Com. sociale int. Com. de crise int. Com. de crise ext. Com. financière int. Com. financière ext. Groupe de pression Documentation Com. produit

95Com. institutionnelle/Notoriété

96Relations publiques/Presse

97Mécénat/Parrainage

98Stratégie de com externe

99Stratégie interne

100Analyse stratégique et globale

101Recommandation stratégique

102Conseil interne

103Conseil externalisé

104Concep./Gestion Plan de com

Les profils

105La modélisation proposée permet ensuite de dresser facilement le profil type, soit de l’individu évalué (ou auto-évalué...), soit d’une formation au complet (par moyenne de tous les profils types) ou encore d’un ensemble de tâches à assumer.

106En voici quelques exemples très rapidement commentés à partir de profils types de métiers :

1. Le « dircom idéal »

1. Le « dircom idéal »

107Son profil devrait être évidemment le cercle parfait ? Il serait excellent partout, aussi bien en pratique (s’il est le « patron », il peut remplacer n’importe lequel de ses collaborateurs ?) qu’en théorie. Naturellement, cet idéal n’est qu’une vue de l’esprit, voici quelques exemples plus réels et concrets.

2. Le stratège en communication globale

2. Le stratège en communication globale

108Le graphique en forme de nœud papillon (caricature de la fonction ?) montre une symétrie entre les compétences directement stratégiques et celles liées à l’appartenance et à l’activation de réseaux.

3. Le stratège en communication externe

3. Le stratège en communication externe

4. Le stratège en communication interne

4. Le stratège en communication interne

5. Le technicien multimédia (ou l’infographiste)

5. Le technicien multimédia (ou l’infographiste)

6. Le rédacteur en chef

6. Le rédacteur en chef

7. Le journaliste

7. Le journaliste

Les métiers

109Comme on l’a vu, la grille de 139 descripteurs des activités de communication génère une trentaine de fonctions principales, cumulables ou non autour de l’externe ou de l’interne. Il est possible de déterminer facilement le profil type d’un individu, voire de l’évaluer pour examiner s’il correspond à un profil demandé. À titre d’exemple, la grille nous sert aussi chaque année à évaluer la formation à la communication d’entreprise : au moindre « trou » dans le polygone des fonctions, on repère un « manque » dans le cursus qu’il suffit ensuite de combler par un module approprié. Le dernier étage de cette combinatoire dynamique est donné par une liste d’une quinzaine de métiers de la communication d’entreprise et d’organisation. En voici l’état actuel, en évolution permanente :

110Directeur de la communication (Responsable communication) Attaché (chargé, assistant) de communication interne Responsable (chargé) de la communication externe

111Attaché de presse

112Chargé de relations publiques

113Journaliste d’entreprise (interne/externe)

114Rédacteur en chef (interne/externe)

115Concepteur/réalisateur audiovisuel (vidéo)

116Concepteur télématique

117Concepteur multimédia – hypermédia

118Infographiste

119Technicien PAO – maquettiste Concepteur rédacteur publicitaire Chef de projet (Directeur de création) Documentaliste (Chef documentaliste) Conseil en stratégie de communication (audit)

120On notera que ne figurent que des métiers « reconnus », soit par les organismes spécialisés ou les associations professionnelles, soit l’intitulé des feuilles de paie ; nous n’avons pas indiqué les « nouveaux métiers » non encore établis signalés au début de cet article. La diversité de ces métiers ne peut que confirmer la conclusion de l’enquête 1997 de l’UDA : pérennité assurée et professionnalisme de plus en plus grand. Si les formations sont à la hauteur, les diplômés de communication d’entreprise peuvent nourrir de bons espoirs d’insertion et de carrière...

Conclusion : un secteur professionnel en plein essor

121Le plus grand risque pour les diplômes de communication d’entreprise serait certainement une inflation de diplômés car la situation actuelle limitant fortement les flux (BTS, IUT, MST, IUP, DESS...) est favorable à l’emploi. Avec le référentiel des fonctions dont un aperçu de la modélisation a été présenté dans cet article, les entreprises disposent d’un outil pour définir quel profil correspond à tels types de tâches ; les responsables de formation peuvent combiner entre eux divers descripteurs pour examiner leur cohérence par rapport à un métier, les étudiants peuvent s’en servir pour mieux se connaître ou s’auto-évaluer et à terme trouver plus facilement des emplois correspondant à leurs aspirations et compétences.

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Notes

1  Voir les enquêtes bisannuelles de l’UDA (Union des Annonceurs) « Responsables de communication, qui êtes vous ? » et diverses autres études réalisées par des associations professionnelles. On peut aussi se tourner vers l’APEC qui découvre les métiers de la communication depuis peu de temps

2  À titre d’exemple, l’annuaire de la maîtrise de sciences et techniques de « Presse et communication d’entreprise » de l’université Jean Monnet (St. Etienne) fait état d’environ 80 % d’anciens étudiants ayant un emploi en communication d’entreprise.

3  La dernière enquête de l’UDA, déjà citée, indique que pour la première fois en 1997, les recrutements ont été majoritairement effectués parmi des diplômés en communication, ce qui est loin d’être le cas dans d’autres secteurs, par exemple en journalisme

4  Que nos amis du secteur de l’information se rassurent, celle ci est évidemment omniprésente dans la communication, c’est par simplification (ou abus ?) de langage que nous recourons au vocable « communication » sans mésestimer ce qu’il contient légitimement d’information, au sens de la métaphore de Robert Escarpit entre le carburant et le moteur...

5  Sur les directeurs de la communication, voir essentiellement l’ouvrage de Jacques Walter, Directeurs de la communication. Les avatars d un modèle professionnel. Paris, L’Harmattan, 1995

6  La notion de «métier » employée ici est bien évidemment celle des nomenclatures officielles, par exemple celles du ROME et des approches les plus modernes (nombre de « métiers » représentés dans une entreprise).

7  Voir évidemment les nombreux articles consacrés par la présente revue a ces questions

8  Par manque de place, nous ne donnerons pas ici la combinatoire employée, elle est classique et correspond à ce que tout connaisseur de la communication des organisations pourrait déterminer.

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Table des illustrations

URL http://communicationorganisation.revues.org/docannexe/image/2076/img-1.png
Fichier image/png, 221k
Titre 1. Le « dircom idéal »
URL http://communicationorganisation.revues.org/docannexe/image/2076/img-2.png
Fichier image/png, 250k
Titre 2. Le stratège en communication globale
URL http://communicationorganisation.revues.org/docannexe/image/2076/img-3.png
Fichier image/png, 250k
Titre 3. Le stratège en communication externe
URL http://communicationorganisation.revues.org/docannexe/image/2076/img-4.png
Fichier image/png, 273k
Titre 4. Le stratège en communication interne
URL http://communicationorganisation.revues.org/docannexe/image/2076/img-5.png
Fichier image/png, 274k
Titre 5. Le technicien multimédia (ou l’infographiste)
URL http://communicationorganisation.revues.org/docannexe/image/2076/img-6.png
Fichier image/png, 275k
Titre 6. Le rédacteur en chef
URL http://communicationorganisation.revues.org/docannexe/image/2076/img-7.png
Fichier image/png, 279k
Titre 7. Le journaliste
URL http://communicationorganisation.revues.org/docannexe/image/2076/img-8.png
Fichier image/png, 249k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Jean-Luc Michel, « Quels profils pour les métiers de la communication d’entreprise ? », Communication et organisation [En ligne], 14 | 1998, mis en ligne le 26 mars 2012, consulté le 29 juin 2017. URL : http://communicationorganisation.revues.org/2076 ; DOI : 10.4000/communicationorganisation.2076

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Auteur

Jean-Luc Michel

Jean-Luc Michel, docteur de l’Université Paris 7, Professeur, et directeur du département de communication de l’Université Jean Monnet à Saint-Étienne. Il est auteur de La Distanciation, Essai sur la société médiatique (L’Harmattan) et Le Mémoire de recherche (Ellipses).

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