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Analyse

Les primes d’objectifs vecteurs de signaux en fonction de leur montant

Maryline Bourdil
p. 115-129

Résumés

La plupart des téléconseillers ont dans la réalisation de leur métier deux principaux rôles qui sont de vendre des produits, mais également de satisfaire leurs clients. Or ces deux rôles sont souvent incompatibles et conduisent à une ambiguïté de rôle qui est source de stress. Cette étude teste l’hypothèse selon laquelle le montant de la prime d’objectifs dans le salaire de base affecte le degré d’ambiguïté de rôle que les téléopérateurs peuvent ressentir. Nous proposons que les primes d’objectifs transmettent des signaux sur l’importance relative de chacun de ces rôles. L’échantillon se compose de cent dix huit téléconseillers de sept centres d’appels. Le principal résultat est que la relation entre la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle est en U inversé.

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Texte intégral

1La plupart des téléconseillers ont dans la réalisation de leur métier deux principaux rôles : vendre des produits, mais également satisfaire leurs clients (Buscatto, 2002 ; Clergeau, Marciniak et Rowe, 2002 ; Perrier, 2002 ; Pichault et Zune, 2000). Ces deux rôles, que sont la vente, et la satisfaction client semblent difficilement compatibles (Honneycut et al, 2001 ; Kalra et al, 2003 ; Lavorata, 2005 ; Menguc et Barker, 2003 ; Sharma et Sarel, 1995 ; Widmier, 2002). Quantité et qualité seraient plus exclusives que conciliables.

2Il s’agit dans ce travail de recherche d’étudier l’impact de la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base sur l’ambiguïté de rôle. Il semble que non seulement les personnes mais aussi les outils tels qu’une prime d’objectifs peuvent envoyer des signaux. Quel signal la prime d’objectifs fait-elle passer aux téléconseillers concernant leur rôle ?

3Il est apparu essentiel de rapporter le montant de la prime d’objectifs au salaire de base. Si le salaire de base n’est pas le même, une prime d’un montant similaire, n’aura pas le même impact. D’ailleurs la prise en compte de la variable « part de la prime d’objectifs dans le salaire de base » au lieu des variables « présence ou absence de la prime d’objectifs » ou « montant de la prime d’objectifs » constitue un des intérêts de cette étude.

4Dans un premier temps, le cadre théorique qui est celui de la théorie des rôles (Kahn et al, 1964) et de la théorie du signal sera présenté. Par la suite l’étude empirique, sa méthodologie, les résultats obtenus seront exposés. Pour finir les implications managériales seront présentées.

Revue de littérature

5Le cadre théorique retenu est celui de la théorie des rôles (Kahn et al, 1964) et de la théorie du signal. Les études empiriques utiles à la formulation de l’hypothèse que nous allons tester seront passées en revue.

L’ambiguïté de rôle (Khan et al, 1964)

6Préalablement à la définition du concept d’ambiguïté de rôle, il convient de mentionner quelques éléments. La personne focale est celle dont le rôle fait l’objet de l’attention du chercheur. Elle est aussi appelée personne cible. Les émetteurs sont les personnes qui entourent la personne cible et qui formulent, de façon plus ou moins explicite des attentes à l’égard de la personne focale. Il peut s’agir des pairs comme de supérieurs hiérarchiques, voire de clients. Dans cette définition originelle, il est possible de voir que l’émetteur est une personne.

7Or, ne peut-on pas considérer qu’un outil, en l’occurrence ici, une prime d’objectifs soit émetteur d’attentes ?

8L’ambiguïté de rôle est un déficit d’information quant à l’existence ou la clarté des attentes concernant son rôle (Rizzo et al, 1970). L’ambiguïté de rôle est par conséquent la situation dans laquelle l’individu ne possède pas les informations nécessaires concernant l’exécution de sa tâche ou lorsque les informations ne sont pas claires, voire parfois se contredisent (Rizzo et al, 1970).

9Kahn et al (1964) ont distingué : (1) l’ambiguïté de rôle objective, résultant du fonctionnement de l’organisation et des conditions réelles de l’environnement, (2) l’ambiguïté de rôle subjective, liée à l’état psychologique de la personne.

10L’ambiguïté de rôle objective liée à la tâche résulte d’un manque d’information concernant la définition du poste, ses objectifs et les moyens prévus pour l’améliorer. Trois formes spécifiques correspondant à ce type d’ambiguïté de rôle ont été définies et relèvent de trois problèmes centraux. (1) L’ambiguïté de rôle quant au contenu du poste en fonction de ce qui est demandé : incertitude concernant les missions et l’étendue des responsabilités. Quelles sont les missions et les responsabilités de l’individu en place dans le poste ? (2) L’ambiguïté liée à la façon de mener à bien sa tâche et ses responsabilités : incertitude concernant les comportements nécessaires pour remplir ses tâches et ses responsabilités. Comment l’individu doit-il procéder pour accomplir efficacement ses tâches et répondre adéquatement à ses responsabilités ? (3) L’ambiguïté de rôle quant aux attentes du (ou des) sous-système(s) : incertitude concernant les attentes des émetteurs. À noter que si les primes d’objectifs sont sources d’ambiguïté de rôle nous nous situons ici.

11Quant à l’ambiguïté de rôle subjective il s’agit de l’ambiguïté provenant des conséquences des comportements et des incertitudes concernant les effets des actions de la personne focale sur son bien-être, sur le système de rôle et sur l’organisation dans son ensemble.

Le métier de téléconseiller : des rôles parfois difficilement conciliables

12Selon Buscatto (2002), Clergeau, Marciniak et Rowe (2002), Perrier (2002), Pichault et Zune (2000), la plupart des téléconseillers auraient deux principaux rôles que sont la vente, et le service client à travers l’assurance d’une certaine qualité.

13Les centres d’appels poursuivent un double objectif : la productivité et la satisfaction client (Clergeau, Marciniak et Rowe, 2002). Plus précisément, il s’agit de (1) répondre ou émettre un maximum d’appels par unité de temps, (2) développer le chiffre d’affaires en fidélisant la clientèle par l’offre d’un service de qualité, et en accédant rapidement à une clientèle potentielle ciblée, (Buscatto, 2002 ; Perrier, 2002 ; Pichault et Zune, 2000).

14Les deux logiques sont-elles compatibles ? La productivité ne l’emporterait‑elle généralement pas ?

15Au vu des travaux d’auteurs tels que Brown et Maxwell (2002), Di Ruzza et Franciosi, (2002), on pourrait effectivement penser que la productivité serait le maître mot. Les centres d’appels sont en effet présentés comme « aliénants ». Les cadences et rendement sont fixés par des normes strictes (Di Ruzza et Franciosi, 2002). Selon Brown et Maxwell (2002), cette image productiviste peut être attribuée en partie au générateur automatique d’appels, système qui compose automatiquement, par anticipation, les numéros de téléphone listés dans les fichiers du centre d’appels.

Résultats empiriques

16Il ressort des études quantitatives d’Agarwal (1996) et de Jaworski et Mac Innis (1989), que le contrôle des résultats engendre des problèmes d’ambiguïté de rôle. Or, toute prime d’objectifs est liée à un système d’évaluation, de contrôle des résultats.

17Rouzies et Besson (1998) concluent, suite à leur étude exploratoire, que les systèmes hybrides qui consistent à attribuer aux employés un salaire fixe plus des commissions ou des primes d’objectifs sont sources d’ambiguïté de rôle.

18Au vu des résultats des études empiriques (Agarwal, 1996 ; Jaworski et Mac Innis, 1989 ; Rouzies et Besson, 1998), il semblerait que les primes d’objectifs soient susceptibles de générer de l’ambiguïté de rôle.

19Maintenant, si est considéré le montant de la prime d’objectifs, et plus précisément, la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base, quelle est l’importance de l’impact sur l’ambiguïté de rôle ?

20Autrement dit l’ambiguïté de rôle varie‑t’elle avec la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base ?

La théorie du signal

21Un signal est une information donnée par un émetteur. Ce signal aide le récepteur à prendre une décision.

22Spence a écrit un article reconnu dans lequel est mobilisée la théorie du signal (1973). Cet auteur a appliqué la théorie du signal à l’éducation supérieure et trouvé que le niveau de diplôme envoie un signal au recruteur durant le processus de recrutement. Le diplôme prouve la compétence du candidat au recruteur.

23Karasek and Bryant (2011) soulignent que “des signaux sont partout autour de nous, ce, tous les jours”.

24Quel signal la prime d’objectifs envoie-t-elle en fonction de la part qu’elle représente dans le salaire de base ?

25Partant du principe que les primes d’objectifs viennent récompenser l’atteinte d’objectifs qui sont principalement quantitatifs (exemple : nombre de ventes réalisées), trois cas de figure peuvent être distingués et par conséquent trois propositions peuvent être formulées (cf tableau 1) :

26Une absence de prime d’objectifs signifierait clairement que « la vente n’est pas primordiale ».

27Une prime moyenne voudrait dire « la vente n’est pas primordiale, mais il faut vendre ». Ici un commentaire s’impose. Nous voyons bien que le signal envoyé par la prime d’objectifs n’est pas clair, ambigu. Le risque d’ambiguïté de rôle chez les téléconseillers est alors présent.

28Lorsque la prime est forte, le signal émis est alors clair : « il faut vendre ».

Tableau 1 : Signal envoyé par la prime d’objectifs concernant le rôle de vente du téléconseiller

Tableau 1 : Signal envoyé par la prime d’objectifs concernant le rôle de vente du téléconseiller

Figure 1 : Lien entre la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle

Figure 1 : Lien entre la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle

29Ainsi il est légitime de penser qu’il devrait y avoir une relation en U inversé entre la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle (cf. figure 1).

30L’ambiguïté de rôle sera moins élevée lorsqu’il n’y a pas de prime d’objectifs ou lorsque celle-ci est forte. L’ambiguïté de rôle sera plus élevée quand la prime est modérée.

31L’hypothèse ci-dessous est ainsi formulée :

32H : La part de la prime d’objectifs dans le salaire de base a un impact de type non linéaire sur l’ambiguïté de rôle.

33La question est maintenant également de savoir à partir de quels seuils les effets de la prime d’objectifs sont observés ?

Etude empirique

Méthodologie

34Une étude exploratoire a été menée auprès de quinze téléconseillers et de cinq responsables d’équipe de téléconseillers dans un même centre d’appels (cf annexe 1). Les résultats des entretiens semi-directifs menés auprès de ces vingt individus seront utilisés lors de la phase des implications managériales.

35L’échantillon de l’étude quantitative est composé de cent dix-huit téléconseillers issus de sept centres d’appels (produits surgelés, compléments alimentaires, banque, télécommunications, accessoires et véhicules de loisirs) dont celui où a eu lieu l’étude exploratoire. 74,1 % sont des femmes, 56 % ont moins de trente ans et 12,9 % ont plus de quarante-six ans. 67,7 % des téléconseillers ont moins de trois ans d’ancienneté.

36Concernant la mesure des variables elle s’est faite de la manière suivante. (1) Concernant la variable « part de la prime d’objectifs dans le salaire de base », deux questions, l’une relative au montant de la prime moyenne d’objectifs et l’autre au montant du salaire fixe net ont été posées (cf annexe 2). A partir de ces données, la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base a été calculée. Les tranches de la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base (0-10 %, 11-20 %, 21-30 %, 31-70 %, 71-100 %) ont été retenues afin que la répartition dans chacune soit au minimum de 11 individus. (2) Pour mesurer l’ambiguïté de rôle l’échelle de mesure retenue est celle de Rizzo et al (1970) (cf annexe 2). Le coefficient alpha de l’échelle de l’ambiguïté de rôle est 0,8255 après épuration et le pourcentage de variance expliquée de 74,653.

37L’hypothèse a été testée via une analyse de variance (ANOVA) ; test ici le plus approprié puisque nous cherchons une relation non linéaire (Evrard et al., 2003). Ainsi pour tester la possibilité d’une relation non linéaire entre la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle le logiciel SPSS a été utilisé.

Résultats

38Avant de réaliser l’analyse de variance (ANOVA) trois valeurs éloignées et deux valeurs extrêmes ont été supprimées (cf graphique 1). Ces valeurs correspondent aux réponses des téléconseillers dont l’ambiguïté de rôle diffère sensiblement de l’ambiguïté de rôle moyenne des téléconseillers.

Graphique 1 : Boîte à moustaches de l’ambiguïté de rôle en fonction de la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base après suppression des valeurs éloignées et extrêmes

Graphique 1 : Boîte à moustaches de l’ambiguïté de rôle en fonction de la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base après suppression des valeurs éloignées et extrêmes

39L’analyse de la variance (ANOVA) dévoile une relation significative entre l’ambiguïté de rôle et la prime d’objectifs dans le salaire de base (ρ<0.05 ; cf. tableau 2).

Tableau 2 : ANOVA, part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et ambiguïté de rôle

Tableau 2 : ANOVA, part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et ambiguïté de rôle

40Si l’on regarde les moyennes de l’ambiguïté de rôle, il semble que l’ambiguïté de rôle soit plus forte lorsque la part de la prime d’objectifs dans le salaire est comprise entre 10 et 70 % (cf tableau 3).

Tableau 3 : Moyennes de l’ambiguïté de rôle en fonction de la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base

Tableau 3 : Moyennes de l’ambiguïté de rôle en fonction de la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base

41Il y aurait par conséquent une relation en U inversé entre la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle. Cette relation est d’ailleurs visible sur le graphique retraçant le lien entre la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle (cf graphique 2).

Graphique 2 : Lien entre la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle

Graphique 2 : Lien entre la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle

42Il ressort du test de Tukey que lorsque la part de la prime d’objectifs est comprise entre 0-10 % et entre 31-70 %, la moyenne de l’ambiguïté de rôle est significativement différente (cf tableau 4).

Tableau 4 : Test de Tukey, part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et ambiguïté de rôle

Tableau 4 : Test de Tukey, part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et ambiguïté de rôle

43L’hypothèse H selon laquelle la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base a un impact de type non linéaire sur l’ambiguïté de rôle est acceptée.

44Il y a une relation en U inversé entre la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle.

Implications managériales

45Lorsque la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base est comprise entre 11 et 70 %, mais surtout entre 11 et 20 %, le signal envoyé par la prime d’objectifs n’est pas clair. Les téléconseillers subissent la plus forte ambiguïté de rôle.

46Par contre en dessous de 10 %, et au dessus de 70 %, le signal est clair. L’ambiguïté de rôle est ainsi plus faible, surtout lorsque la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base est supérieure à 70 %.

47Ainsi les implications managériales peuvent être les suivantes. Pour réduire l’ambiguïté de rôle, qui est une source de stress : (a) il est préférable de ne pas mettre en place de prime d’objectifs ou une prime faible (0-10 %), ou à l’inverse, (b) une prime d’objectifs élevée (plus de 70 %). Toutefois il semble important d’attirer l’attention sur les dangers d’une prime d’objectifs élevée (Honneycut et al., 2001 ; Kalra et al., 2003 ; Lavorata, 2005 ; Sharma and Sarel, 1995 ; Widmier, 2002). Le signal est certes clair : vendre est plus important que la satisfaction clients. Mais, qu’en est-il de l’effet pervers d’une telle prime sur les comportements vis-à-vis de la clientèle ?

48Un responsable d’équipe interviewé souligne le danger du déplafonnement de la prime d’objectifs sur les comportements vis-à-vis des clients. Il parle de « ventes abusives ». Plus les téléconseillers vendent, plus ils sont rémunérés, ceci sans aucune limite. Tous les moyens sont alors bons dans un seul but qui est celui de vendre.

« […] on peut très bien s’imaginer la dérive, c’est-à-dire le téléconseiller qui vend abusivement, mais ça c’est à nous de vérifier que ce n’est pas le cas, et qui finisse par vendre mal finalement pour vendre plus mais pas forcément mieux, dans le sens de bien adapté. Voilà donc pour moi le plafond est quand même nécessaire. Tel qu’il était défini en 2003, c’était un plafond à 540 euros, c’était peut être pas suffisant mais de là à déplafonner, c’est peut être, trop risqué. Il faut qu’il soit fonction du salaire fixe en fait ». (Interviewé 18)

49Ce même responsable d’équipe préconise un plafond de l’ordre de 30 - 40 %. Selon lui, afin d’éviter les effets pervers de la prime d’objectifs sur les comportements vis-à-vis de la clientèle, le montant maximal des primes d’objectifs ne devrait pas dépasser 30 à 40 % du salaire de base. Or, à l’heure actuelle, certains téléconseillers doublent parfois leur salaire de base.

« Il y a peut être eu des dangers liés au fait qu’il y ait eu ce déplafonnement de PVV parce que peut - être qu’on arrive aujourd’hui à des extrêmes sur des performances. Peut - être faudrait- il imaginer un plafond, je ne sais pas. Il ne faudrait pas que cette PVV dépasse un certain montant de la rémunération fixe, c’est mon point de vue. Maintenant, c’est bien qu’elle soit quand même conséquente. Donc qu’elle soit égale à 30 %, 40 % du salaire fixe ça me paraît raisonnable, qu’elle soit supérieure à ce montant là, ça me paraît déraisonnable ». (Interviewé 18)

50Un téléconseiller souligne également le fait que parfois certains téléconseillers vont placer pour placer, ceci pour réaliser à tout prix des ventes.

51Ce même téléconseiller souligne les problèmes que cela pose en terme de satisfaction client et d’image de l’entreprise.

« […] il y a quand même une image de marque dans notre entreprise, c’est comme ça. Bon il y en a qui au niveau de la concurrence ont été condamnés, ils font des choses qui ne sont pas normales, mais notre entreprise, c’est une maison où on ne fait pas n’importe quoi, on a une image de marque quand même et voilà, on en vient aussi à faire n’importe quoi, donc ça craint. […] Si quelqu’un n’atteint jamais ses chiffres, au bout d’un moment, il va peut-être être convoqué, donc c’est pas bon, il faut atteindre le minimum quand même, donc c’est vrai qu’on est pris entre les deux ». (Interviewé 7)

« Soit on fait ce que l’entreprise dit, soit on fait ce que le client demande. Il ne faut pas stresser les gens pour qu’ils fassent plus et moins bien ». (Interviewé 7)

52Ces verbatims corroborent les résultats d’études précédentes dont les auteurs concluent que les rémunérations liées au nombre de ventes engendrent des comportements néfastes vis-à-vis de la clientèle (Honneycut et al, 2001 ; Kalra et al, 2003 ; Lavorata, 2005 ; Sharma et Sarel, 1995 ; Widmier, 2002). En outre, Menguc et Barker (2003) ont montré que la rémunération totale des vendeurs est négativement et significativement liée à la satisfaction des clients.

53Toujours concernant les comportements vis-à-vis de la clientèle, il est ici intéressant de souligner que d’après les résultats de l’étude empirique de Guery et al (2003) réalisée dans la même entreprise que celle ayant fait l’objet de notre étude exploratoire, ce problème de ventes parfois inadaptées existait auparavant, c’est-à-dire avant la mise en place d’une prime d’objectifs. À noter aussi que même s’il n’y avait à ce moment là pas de primes d’objectifs, il y avait tout de même en place un système de management par objectifs (objectifs à atteindre et contrôle des résultats).

54Une question essentielle maintenant se pose. Le problème de ventes inadaptées a-t-il été accentué dans cette entreprise par l’introduction d’une prime d’objectifs ? Il se pourrait en effet que l’adjonction d’une récompense monétaire renforce l’impact du management par objectifs.

Conclusion

55Si référence est faite uniquement à la théorie des rôles, l’émetteur est une personne. Pour cette raison, il est intéressant de mobiliser également la théorie du signal. Un outil tel qu’une prime d’objectifs, et non seulement une personne, peut envoyer un signal.

  • 1 Cf. Tableau 1

56De plus, nous nous sommes interrogés sur la nature des signaux envoyés par les primes d’objectifs et leur compatibilité. Trois propositions ont été émises dans ce sens1 (pas de prime→ « La vente n’est pas primordiale », prime moyenne → « La vente n’est pas primordiale mais il faut vendre », prime forte →« Il faut vendre »).

57À partir de ces propositions, l’hypothèse d’une relation non linéaire entre le montant de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle a été formulée. Nous avons testé l’hypothèse sur un échantillon de cent dix huit téléconseillers de sept centres d’appels. Il convient de reconnaître que la taille de l’échantillon constitue une limite de notre étude. À noter toutefois, les difficultés d’accès au terrain des centres d’appels étant donné leur mauvaise image.

58Le principal résultat est que la relation entre la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle est en U inversé. L’hypothèse est ainsi validée. L’autre résultat important de cette étude est l’identification des seuils à partir desquels l’impact de la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base sur l’ambiguïté de rôle varie. L’ambiguïté de rôle est forte lorsque la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base est comprise entre 11 et 70 %. Par contre, au dessous de 10 % et en dessus de 70 %, le signal est clair. L’ambiguïté de rôle est ainsi plus faible, surtout lorsque la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base est supérieure à 70 %. Dans ce cas le rôle le plus important est la vente.

59Les managers, les entreprises qui utilisent des primes d’objectifs devraient retenir ceci : pour réduire l’ambiguïté de rôle qui est une source de stress, il vaut mieux ne pas avoir du tout de prime d’objectifs ou une prime d’objectifs faible (0-10 %), ou au contraire, une prime d’objectifs élevée (supérieure à 70 %). Mais il semble important d’attirer l’attention sur les dangers d’une prime d’objectifs élevée notamment en terme de comportements vis-à-vis de la clientèle.

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Bibliographie

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Annexe

ANNEXE 1 : Echantillon de l’étude exploratoire.

Tableau 5 : Caractéristiques des téléconseillers et responsables d’équipe interviewés lors de la phase exploratoire

ANNEXE 2 : Échelles de mesure

Montant de la prime d’objectifs et montant du salaire fixe :

Ambiguïté de rôle (Rizzo et al, 1970) :

Une échelle de Likert à cinq points (1 = pas du tout d’accord, 5 = tout à fait d’accord) a été retenue.

  • Item 1 : Je connais avec certitude mon étendue d’autorité.

  • Item 2 : J’ai pour effectuer mon travail des objectifs clairs et planifiés.

  • Item 3 : Je sais que j’ai correctement réparti mon temps de travail.

  • Item 4 : Je sais quelles sont mes responsabilités.

  • Item 5 : Je sais exactement ce que l’on attend de moi.

  • Items 6 : Les explications sur ce qui doit être fait sont claires.

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Notes

1 Cf. Tableau 1

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Table des illustrations

Titre Tableau 1 : Signal envoyé par la prime d’objectifs concernant le rôle de vente du téléconseiller
URL http://communicationorganisation.revues.org/docannexe/image/3762/img-1.png
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Titre Figure 1 : Lien entre la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle
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Titre Graphique 1 : Boîte à moustaches de l’ambiguïté de rôle en fonction de la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base après suppression des valeurs éloignées et extrêmes
URL http://communicationorganisation.revues.org/docannexe/image/3762/img-3.png
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Titre Tableau 2 : ANOVA, part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et ambiguïté de rôle
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Titre Tableau 3 : Moyennes de l’ambiguïté de rôle en fonction de la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base
URL http://communicationorganisation.revues.org/docannexe/image/3762/img-5.png
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Titre Graphique 2 : Lien entre la part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et l’ambiguïté de rôle
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Titre Tableau 4 : Test de Tukey, part de la prime d’objectifs dans le salaire de base et ambiguïté de rôle
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Pour citer cet article

Référence papier

Maryline Bourdil, « Les primes d’objectifs vecteurs de signaux en fonction de leur montant », Communication et organisation, 41 | 2012, 115-129.

Référence électronique

Maryline Bourdil, « Les primes d’objectifs vecteurs de signaux en fonction de leur montant », Communication et organisation [En ligne], 41 | 2012, mis en ligne le 01 juin 2015, consulté le 24 mai 2017. URL : http://communicationorganisation.revues.org/3762 ; DOI : 10.4000/communicationorganisation.3762

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Auteur

Maryline Bourdil

Maryline Bourdil est professeur assistant en gestion des resources humaines au GSCM-Montpellier Business School ; m.bourdil@supco-montpellier.fr

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